Latar Belakang
Dalam era globalisasi, perkembangan teknologi yang sangat pesat, perubahan demografi dan perubahan sosio-kultural telah menyebabkan perubahan drastis dan mempengaruhi berbagai aspek kehidupan masyarakat di seluruh dunia. Tidak menutup kemungkinan juga, gejolak dan perubahan tersebut sangat berpengaruh terhadap semua aspek kehidupan manusia di seluruh dunia serta akan mempengaruhi kemampuan, eksistensi suatu organisasi untuk berkompetisi maupun mempertahankan kelangsungan hidupnya.
Salah satu prasyarat dasar untuk dapat menciptakan keunggulan kompetitif adalah ketersediaan sumber daya manusia yang andal dan kompeten sesuai dengan karakteristik organisasi, visi, misi dan tujuan strategis organisasi merupakan kemampuan utama (core competence) untuk dapat membangun sikap dan perilaku organisasi yang mampu menghadapi perkembangan di masa depan. Dengan demikian dalam memasuki kondisi persaingan yang semakin tajam dan ruang gerak yang kian menyempit memiliki implikasi kebutuhan akan prestasi (need of achievement) yang mampu mendorong kinerja dan berkontribusi secara optimal dalam iklim kompetensi yang sehat guna mempertahankan eksistensi dan organisasi yang unggul dalam menghadapi berbagai persaingan. Persaingan organisasi yang meningkat akan memaksakan organisasi untuk memperhatikan masalah sumber daya manusia di dalam strategi pengembangan organisasi.
Pada umumnya organisasi yang dikenal ada dua, salah satunya adalah organisasi publik. Organisasi publik merupakan suatu wadah kegiatan dari orang-orang yang bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan dalam hal mensejahterakan rakyat. Sehingga dalam kegiatan itu, setiap orang harus jelas tugas, wewenang, tanggung jawab, hubungan dan tata kerjanya, sehingga dapat tercapai tujuan organisasi. Organisasi publik diharapkan mampu memberikan pelayanan yang terbaik kepada masyarakat. Untuk mencapai tujuannya suatu organisasi harus memiliki individu-individu dengan kualitas yang sesuai. Menurut Ambar T. Sulistiyani, dkk menyatakan bahwa:
organisasi publik secara normatif lebih cenderung merupakan sebuah praktek dari model organisasi sistem tertutup. Ciri khas organisasi publik tidak berbeda dengan sejumlah karakter yang dimiliki oleh organisasi sistem tertutup. Tampaknya organisasi publik berusaha menerapkan konsep birokrasi Weber, akan tetapi di dalam prakteknya banyak menjumpai permasalahan dan disfungsionalisasi sehingga tidak mampu mewujudkan efisiensi yang diidolakan Weber. Organisasi publik selanjutnya menjelma sebagai sebuah organisasi berstruktur tambun, kaku, inefisien dan sangat patologi. (Ambar Teguh, dkk, 2003: 37)
Sesuai dengan hakekat otonomi daerah maka otoda dapat dilaksanakan apabila didukung oleh organisasi publik yang bersih, transparan dan akuntabel. Kondisi ini tidak terlepas dari faktor sumber daya manusianya yang tidak lain adalah pegawai pemerintah sebagai unsur dinamis dalam organisasi publik. Oleh karena itu untuk menciptakan organisasi publik yang bersih, transparan dan akuntabel maka perlu menggeser dari birokrasi Weber ke model pemikiran organizational development yang lebih memfokuskan perhatian pada aspek kondisional organisasi. Aspek menonjol yang diperjuangkan adalah demokratisasi dalam birokrasi. Untuk mendukung tumbuh dan menguatnya demokratisasi ini maka dilakukan upaya memperbaiki kemampuan individu atau pegawai.
Oleh karena itu peranan pegawai pada organisasi publik sangat mempengaruhi kinerja secara keseluruhan pada organisasi publik. Dalam buku karangan Drs Slamet Saksono yang berjudul Administrasi Kepegawaian
Seorang ahli filsafat Tiongkok mengatakan bahwa peraturan atau Undang-undang tidak dapat melayani dirinya sendiri secara otomatis. Peraturan atau Undang-undang itu dapat berfungsi secara efektif karena manusia memungkinkannya. Ten Slotte beslist de man, suatu ungkapan Fristz Stemberg yang sering disitir oleh Bapak Proklamator dan Presiden Republik Indonesia yang pertama Ir. Soekarno, berarti pada akhirnya manusialah yang menentukan. (Slamet Saksono, 1997: 9)
Sehingga dapat dikatakan bahwa sebagai aset utama, pegawai merupakan penggerak organisasi untuk mewujudkan fungsi dan mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pada saat ini ketika tantangan yang dirasakan semakin lama semakin kompleks, keinginan organisasi publik untuk meningkatkan daya saing menuntut untuk mempertingkatkan kualitas pegawai yang proaktif terhadap setiap gejolak dan perubahan. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa berhasilnya suatu tujuan organisasi sangat tergantung pada the man behind the gun.
Namun realitanya pada saat ini kehadiran pegawai pada organisasi publik pada umumnya bukan menjadi public service atau pelayan bagi masyarakat tetapi sebaliknya mereka lebih minta untuk dilayani oleh masyarakat. Bahkan yang lebih parah lagi para pegawai kurang memperhatikan kepentingan masyarakat. Hal ini disebabkan karena para pegawai memiliki permasalahan yang komplek dan membutuhkan sistem kerja yang lebih profesional, yang dapat dimulai dari proses rekruitmen pegawai yang lebih selektif, yang mengutamakan kualitas tanpa adanya kolusi dan nepotisme dari orang dalam. Fenomena yang sering terjadi dewasa ini adalah kurang efektifnya kinerja pegawai. Hal ini dapat kita lihat dari banyaknya penyimpangan yang dilakukan oleh para pegawai pada organisasi publik baik pada lingkungan pemerintah daerah ataupun pada instansi lainnya. Oleh karena itu pembenahan atas pendayagunaan SDM penting untuk dilakukan.
Kualitas pegawai dapat dilihat dari pendayagunaan SDM dalam organisasi. Pendayagunaan tersebut antara lain dapat dilakukan melalui fungsi-fungsi perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi, penempatan SDM pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan karier, pemberian kompensasi, kesejahteraan, keselamatan maupun kesehatan kerja. Perencanaan dan pelaksanaan fungsi-fungsi tersebut harus didukung pula oleh analisis jabatan yang baik dan proses penilaian kerja yang obyektif. Organisasi baik publik maupun privat sangat memerlukan analisis jabatan dalam rangka mencapai tujuan organisasi, dimana analisis jabatan ini merupakan proses pengumpulan informasi tentang uraian pekerjaan dan persyaratan jabatan dalam melaksanakan pekerjaan, dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi.
Pegawai Negeri Sipil sebagai unsur aparatur negara sekaligus pelaksana penyelenggaraan administrasi umum dan administrasi pembangunan berfungsi sebagai motor penggerak jalannya pemerintahan yang kuat, efektif, efisien dan akuntabel. Pegawai Negeri Sipil yang diperlukan bukan hanya yang memiliki ketrampilan dan kemampuan profesionalis, melainkan juga diperlukan perubahan sikap mental dan yang memiliki etika dan moral yang tinggi serta dedikasi dan pengabdian kepada masyarakat. Dalam melaksanakan tugas pekerjaan atau jabatan agar berjalan dengan baik, penempatan Pegawai Negeri Sipil perlu diperhatikan. Upaya yang dapat mendukung hal tersebut adalah dengan terlebih dahulu melakukan analisis jabatan dalam organisasi pemerintahan.
Kesesuaian penempatan pegawai dalam suatu organisasi merupakan suatu hal yang penting karena dalam pemberian pelayanan publik dibutuhkan aparatur pemerintah yang memiliki kualifikasi dengan profesionalisme yang sesuai. Oleh karenanya dalam penempatan pegawai harus tepat dan sesuai tuntutan pekerjaan dengan kualifikasi kemampuan dan profesionalismenya. Seseorang akan bekerja secara berdayaguna dan berhasil guna apabila mengetahui dengan jelas posisinya dalam suatu organisasi kerja. Kejelasan itu sangat penting artinya bagi setiap pegawai karena memungkinkan mengetahui peranan dan sumbangan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan kerja secara keseluruhannya. Penempatan pegawai harus berpegang kepada prinsip “The right man on the right place and the right man on the right job” yang artinya penempatan orang-orang yang tepat pada tempat dan untuk jabatan yang tepat. Dengan melakukan penempatan pegawai yang sesuai dengan prinsip tersebut di atas diharapkan akan meningkatkan kinerja pegawai sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Dengan kata lain jika suatu urusan diserahkan kepada yang bukan ahlinya maka organisasi tersebut tinggal menunggu kehancuran.
Untuk mendukung kesesuaian penempatan pegawai perlu dilakukan analisis jabatan dalam organisasi publik. Hasil analisis jabatan akan menghasilkan uraian pekerjaan atau jabatan dan persyaratan pekerjaan atau jabatan yang dapat digunakan dalam penempatan pegawai. Analisis jabatan sangat berperan sekali dalam penempatan pegawai. Dengan adanya analisis jabatan akan menghasilkan pegawai yang mampu bekerja efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi, sehingga sesuai dengan kebutuhan organisasi baik kualitas maupun kuantitas.
Untuk mendapatkan pegawai yang produktif yang menjadi persoalan utama adalah menempatkan setiap pegawai pada pekerjaan dan jabatan yang sesuai dengan bakat, minat dan kemampuan agar dapat bekerja secara wajar sesuai kemampuan, keahlian dan atau ketrampilan serta latar belakang pengalaman. (Musanef, 1996: 105)
Selain itu pula dalam upaya mendapatkan pegawai yang profesional dan bertanggungjawab, bersih dan berwibawa, disiplin dan etos kerja yang produktif serta menjunjung tinggi kejujuran, kebenaran dan keadilan, perlu adanya sistem pemanfaatan dan penempatan setiap pegawai pada pekerjaan atau jabatan sesuai dengan bakat, minat dan kemampuan keahlian dan atau ketrampilan serta latar belakang pengalaman, guna mencapai hasil yang sebaik-baiknya. (Musanef, 1996: 116)
Dengan analisis jabatan ini akan diperoleh informasi tentang segala sesuatu yang berkaitan dengan suatu jabatan. Informasi ini dapat dijadikan dasar yang kuat bagi pengambil keputusan-keputusan yang berkaitan dengan sumber daya manusia. Dimana analisis jabatan ini akan dijadikan dasar dalam penempatan pegawai.
Keadaan Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Indonesia telah menunjukkan keadaan yang kurang sehat sejak periode pemerintahan Presiden Soeharto. Akan tetapi cercaan yang semakin gencar tersebut tidak mengurangi minat banyak orang untuk menjadi seorang PNS. Kondisi tersebut dapat merangsang munculnya rebutan atau persaingan tidak sehat untuk menduduki jabatan tinggi. Salah satu yang menjadi persoalan PNS yakni pelaksanaan manajemen kepegawaian yang tidak sesuai dengan analisis jabatan (job analysis). Menurut Prof. Dr. Eko Prasojo, ini menyebabkan bahwa dari 3,6 juta PNS kita saat ini tidak jelas benar apa sebenarnya job analysis (analisis jabatan) dan apa sebenarnya yang harus mereka kerjakan. (Eddi Santoso. 2007 dari http:// www.detiknews.com)
A. Manajemen Kepegawaian
1. Pengertian Manajemen Kepegawaian
a. Edwin B. Flippo (Moekijat, 1987: 25) dalam bukunya “Principles of Personnel Management”
Personnel Management is the planning, organizing, directing, and controlling of the procurement, development, compensation, integration and maintenance of people for the purpose of contributing to organizational, individual and societal goals.
Manajemen kepegawaian adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dari pada pengadaan, pengembangan, kompensasi, integrasi dan pemeliharaan orang-orang untuk tujuan membantu atau menunjang tujuan-tujuan organisasi, individu dan sosial.
b. Menurut John B. Miner dan Mary Green Miner dalam bukunya yang berjudul “Personnel & Industrial Relations” (Moekijat, 1987: 22), mengemukakan bahwa
Personnel management may be defined as the process of developing, applying and evaluating policies, procedures, methods and programs relating to the individual in the organization”.
Manajemen kepegawaian dapat dirumuskan sebagai proses mengembangkan, menerapkan dan menilai kebijaksanaan-kebijaksanaan, prosedur-prosedur, metode-metode dan program-program yang berhubungan dengan individu dalam organisasi.
c. Drs. Manullang (Musanef, 1996: 12) mengatakan bahwa: Personnel Management adalah seni dan ilmu perencanaan, pelaksanaan dan pengontrolan tenaga kerja untuk tercapainya tujuan yang ditentukan terlebih dahulu dengan adanya kepuasan hati pada diri para pekerja. Tujuan manajemen personalia ada 2 yakni production minded atau dengan kata lain efisiensi (daya guna) dan collaboration (kerjasama).
Jadi dapat dikatakan bahwa yang dimaksud dengan personnel management atau yang biasa disebut dengan manajemen kepegawaian adalah usaha yang dilakukan dalam memanage pegawai maupun peningkatan produktivitas kerja untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Fungsi Manajemen Kepegawaian
Menurut pendapat Moekijat (1987: 41), kegiatan-kegiatan atau fungsi-fungsi dalam manajemen kepegawaian itu luas sekali, meliputi antara lain:
a. Analisis jabatan
b. Analisis beban kerja
c. Penilaian jabatan
d. Penentuan sumber pegawai
e. Pengusahaan tenaga kerja
f. Ujian
g. Seleksi
h. Penempatan
i. Induksi dan orientasi
j. Latihan/pendidikan
k. Penilaian kecakapan pegawai
l. Kenaikan dan penurunan gaji
m. Kenaikan dan penurunan pangkat
n. Pemindahan
o. Pemberhentian
p. Kesejahteraan pegawai
q. Pengawasan pegawai
r. Pemensiunan
Berdasarkan uraian tersebut maka salah satu fungsi manajemen kepegawaian adalah analisis jabatan yang dapat digunakan dalam penempatan pegawai agar dapat diperoleh pegawai yang berkualitas dalam bekerja.
B. Analisis Jabatan
1. Pengertian
a. Analisis
1. Menurut Kamus Administrasi (Moekijat, 1987: 44), analisis berasal dari kata to analyse yang berarti memisah-misahkan atau menguraikan.
2. Menurut Musanef (1996: 113), analisis adalah suatu proses metode untuk mencari alternatif dan informasi dari suatu masalah.
b. Jabatan
Jabatan dalam istilah bahasa Inggris ada yang menyebutnya dengan sebutan Job, Position, Task masing-masing sering diterjemahkan “pekerjaan”. (Moekijat, 1987: 44)
1. Menurut Rusli Syarif (1990: 44) dalam bukunya yang berjudul Pedoman Pelaksanaan Analisis Jabatan dan Pemanfaatan Hasilnya, Jabatan adalah suatu kumpulan tugas, kewajiban dan tanggung jawab yang untuk keseluruhannya dinyatakan sebagai beban yang dipikul pada perseorangan pekerja.
2. Menurut Musanef (1996: 113), jabatan adalah sekelompok tugas yang secara mapan dibebankan seseorang atau sekelompok orang.
3. Menurut Moekijat (Burhannudin, 1995: 55), jabatan adalah sama dengan pekerjaan yang dilakukan oleh satu orang atau pekerjaan-pekerjaan yang hampir sama yang dilakukan oleh banyak orang, bukan orang atau orang-orangnya yang melakukan pekerjaan.
4. Menurut Undang-undang Republik Indonesia Nomor 43 Tahun 1999 Penjelasan Pasal 17 ayat 1 tentang Pokok-pokok Kepegawaian, jabatan adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak seorang Pegawai Negeri Sipil dalam suatu satuan organisasi Negara.
c. Analisis Jabatan
1. Menurut Flippo (Burhannudin, 1995: 55), analisis jabatan (job analysis) adalah proses mempelajari dan mencari informasi tentang kegiatan dan tanggung jawab sesuatu jabatan tertentu.
2. Menurut Musanef (1996: 113), analisis jabatan adalah suatu teknik untuk mendapatkan informasi tentang jabatan melalui proses penelitian atau pengkajian yang dilakukan secara analitik terhadap jabatan yang diperlukan dalam suatu unit organisasi.
3. Menurut Marihot (2002: 48), analisis jabatan adalah usaha untuk mencari tahu tentang jabatan atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam jabatan tersebut. Data yang dikumpulkan secara lebih rinci meliputi tugas (duties), tanggung jawab (responsibility), kemampuan manusia (human ability) dan standar unjuk kerja (performance standard).
Dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan adalah proses yang memberikan gambaran informasi (tugas, tanggung jawab, wewenang, kemampuan manusia maupun standar unjuk kerja) tentang suatu jabatan dalam suatu organisasi.
2. Sifat Tingkat Jabatan
Secara umum, jabatan dapat dikelompokkan menurut sifatnya dalam dua tingkat yaitu:
a. Menurut Musanef (2006: 131)
1. Jabatan Nonstruktural:
Tenaga jabatan ini merupakan tenaga operasional yang semata-mata hanya melaksanakan tugas. Dalam tingkatan ini uraian tugas mencerminkan pelaksanaan tugas operasional saja, seperti: membuat, memperbaiki, memindahkan, melayani, menggunakan tenaga atau membuat berdasarkan perintah atau instruksi.
2. Jabatan Struktural:
Tingkatan jabatan ini dibagi menjadi dua tingkat yaitu:
(a) Jabatan struktural yang berfungsi sebagai penyelia, uraian tugasnya mencerminkan pelaksanaan fungsi manajerial rendah dan tugas teknik yang melaksanakan kebijakan dengan pertimbangan sendiri.
Dalam struktur kepegawaian, jabatan ini setingkat dengan eselon III dan IV sedangkan di instansi swasta atau perusahaan jabatan ini setingkat dengan supervisor, foreman, kepala seksi, kepala unit di bawah manajer.
Cerminan pelaksanaan tugas penyelia dan tugas teknik, seperti: penyelia, membimbing, memeriksa pekerjaan atau mengontrol, membagi tugas, menganalisis.
(b) Jabatan struktural yang berfungsi sebagai pembuat kebijaksanaan.
Uraian tugas jabatan ini mencerminkan pelaksanaan fungsi manajerial dan instansi pemerintah. Tingkat ini adalah sejajar dengan jabatan struktural eselon II ke atas.
Dalam instansi swasta atau perusahaan, jabatan ini setingkat dengan manajer atau direktur. Cerminan tugas yang melaksanakan fungsi manjerial tingkat seperti: membina, mengendalikan, mengkoordinasikan, mengarahkan.
b. Menurut Undang-undang Republik Indonesia Nomor 43 Tahun 1999 Penjelasan Pasal 17 ayat 1 tentang Pokok-pokok Kepegawaian.
1. Jabatan Struktural
Jabatan yang secara tegas ada dalam struktur organisasi.
2. Jabatan Fungsional
Jabatan yang tidak secara tegas disebutkan dalam struktur organisasi tetapi dari sudut fungsinya diperlukan oleh organisasi, seperti Peneliti, Dokter, Pustakawan.
c. Menurut Prof. Dr. Miftah Thoha, MPA (2007: 36)
1. Jabatan Struktural
Jabatan yang secara tegas ada dalam struktur organisasi yang ditetapkan dengan Keputusan Presiden atau Keputusan Menteri/Pimpinan Lembaga yang bersangkutan dengan persetujuan tertulis dari menteri yang bertangguingjawab dalam bidang penertiban dan penyempurnaan Aparatur Negara.
2. Jabatan fungsional
Jabatan yang walaupun tidak secara tegas tercantum dalam struktur organisasi tetapi ditinjau dari sudut fungsinya jabatan itu harus ada untuk memungkinkan organisasi itu menjalankan tugas pokoknya seperti Dosen, Hakim, Peneliti. Jabatan ini ditetapkan dengan keputusan menteri yang bertanggungjawab dalam bidang penertiban dan penyempurnaan Aparatur Negara setelah memerhatikan usul Menteri/Pimpinan Lembaga yang bersangkutan dan setelah mendengar pertimbangan Kepala Badan Administrasi Kepegawaian Negara.
3. Metode Analisis Jabatan
Metode menurut Bedjo Siswanto (1989: 40) adalah suatu cara untuk melaksanakan sesuatu aktivitas tertentu dengan memberikan pertimbangan yang rasional kepada tujuan (goal), fasilitas, sarana yang tersedia, jumlah alokasi waktu, dana dan aktivitas. Agar tercapai suatu efektivitas dan efisiensi pelaksanaan analisis jabatan yang dilakukan dapat terjamin dengan kondisi yang menguntungkan maka perlu diambil cara tertentu untuk melakukannya dengan penuh pertimbangan terhadap tujuan, aktivitas dan sarana yang tersedia dan jumlah alokasi waktu, dana dan aktivitas. Metode yang biasanya dilakukan dalam analisis jabatan antara lain:
a. Metode Kuesioner
Kuesioner yang merupakan alat pengumpulan data secara tertulis ini dibagikan kepada pegawai operasional atau para kepala departemen tertentu, yang kemudian mengisi keterangan dan fakta yang diharapkan. Metode ini biasanya digunakan dalam kondisi sebagai berikut:
1. Secara geografis pekerjaan terpencar-pencar seperti dalam kantor perwakilan atau kantor departemen .
2. Apabila partisipasi pegawai diharapkan dalam pengambilan keputusan dan penentuan kebijakan organisasi.
3. Apabila efisiensi waktu merupakan faktor yang diutamakan dalam organisasi.
Pada umumnya kuesioner tersebut memuat pertanyaan sebagai berikut:
1. Pekerjaan yang dilakukan
2. Tanggung jawab yang dibebankan kepadanya
3. Kecakapan, keahlian atau latihan yang diperlukan
4. Kondisi dan situasi dimana pekerjaan itu dilakukan
5. Figur atau jenis yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut.
Kuesioner tersebut hendaknya memenuhi syarat sebagai berikut:
1. Kuesioner yang diajukan sesuai dengan tujuan analisis jabatan
2. Kuesioner disusun secara sistematis dan teratur
3. Kuesioner singkat dan tidak berbelit-belit tetapi cukup memberikan kejelasan sesuai yang diharapkan
4. Jawaban tidak perlu panjang lebar, cukup singkat tetapi jelas
5. Tempat untuk mengisi kuesioner cukup jelas
6. Sebaiknya kuesioner yang disampaikan berupa angket terbuka sehingga jawaban atas pertanyaan telah ada tinggal memilih mana jawaban yang paling tepat dan sesuai.
b. Metode Interview
Melakukan dialog secara langsung dengan pegawai mengenai jenis tugas, rincian tugas, tanggung jawab, karakteristik petugas yang dibutuhkan untuk melakukannya, kondisi kerja, ciri kesehatan dan keselamatan kerja. Metode ini lebih kompleks dan dapat memakan waktu yang lebih lama sebab harus mewawancarai beberapa petugas secara terpisah.
c. Metode Pencatatan Rutin
Dengan metode ini pegawai diperintahkan mencatat hal yang dikerjakan tiap hari secara rutin, alokasi waktu yang dibutuhkan saat dimulai dan saat akhir tiap-tiap tugas tersebut dilakukan. Namun metode ini membutuhkan alokasi waktu yang cukup lama dan memerlukan pengerjaan yang cermat dan rutin.
d. Metode Observasi
Melakukan pengamatan langsung ke lapangan untuk melihat kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan. Metode ini pada umumnya dilakukan oleh job analyst yang sebelumnya memperoleh latihan dan upgrading secara khusus. Metode observasi biasanya tidak dilakukan bersamaan dengan metode interview. Ini efektif untuk jenis tugas yang perilaku kerjanya dapat diamati. Observasi juga bisa dilakukan terhadap peralatan yang dipakai, kondisi kerja, standar kerja.
4. Langkah-langkah Pelaksanaan Analisis Jabatan
Langkah-langkah pelaksanaan analisis jabatan menurut Musanef (1996: 121) pada dasarnya mencakup:
a. Persiapan data lapangan berupa inventarisasi unit kerja dan jabatan yang akan jadi sasaran analisis jabatan.
b. Pengorganisasian dan pembagian tugas para petugas lapangan/analis jabatan.
c. Penyebaran daftar isian (formulir) analisis jabatan.
d. Pengisian formulir oleh pemegang jabatan (responden).
e. Menelaah data dari isian formulir uraian jabatan serta melakukan wawancara dengan pemegang jabatan.
f. Melaksanakan pengkajian lapangan untuk mendapatkan informasi jabatan lebih lanjut yang lengkap dan teliti berlandaskan tujuan yang hendak dicapai dengan cara observasi, konsultasi dan diskusi dengan sesama analis.
g. Penyusunan dan pengolahan data lapangan untuk mendapatkan draft awal uraian jabatan.
h. Analis melakukan konsultasi dengan para penyelia/pengarah dari masing-masing unit kerja untuk mendapatkan draft kedua uraian jabatan.
i. Analis menyusun draft akhir hasil analisis jabatan.
j. Reproduksi hasil dan laporan analisis jabatan.
Dalam proses pengumpulan dan pengolahan data dapat dilakukan.
1. Proses pengumpulan data
a. Menetapkan orang-orang atau pemangku jabatan tertentu di dalam suatu unit kerja yang akan diberi kuesioner dan dijadikan sumber informasi.
b. Kepada para pemangku jabatan tersebut diberikan formulir uraian jabatan serta penjelasan mengenai berbagai pertanyaan yang dilakukannya selama ini.
c. Dalam waktu yang telah ditentukan formulir uraian jabatan yang telah diisi oleh responden dikumpulkan, ditelaah dan dilakukan wawancara dengan pejabat yang bersangkutan.
d. Berdasarkan informasi / keterangan dari pejabat dimaksud, analis menggali dan mengumpulkan data serta menyaring, memilih keterangan yang sesuai untuk bahan pengolahan data.
e. Konsultasi dengan Pemimpin Tim Pengarah dari unit yang bersangkutan tentang hasil analisis jabatan yang disusun.
f. Pengetikan hasil analisis jabatan.
2. Proses pengolahan data dan penyusunan hasil.
a. Pengolahan dan penyusunan konsep pertama dilaksanakan oleh para analis setelah menerima informasi atau data dari pejabat yang dianalisis.
b. Hasil penyusunan konsep oleh para analis tingkat pertama dikonsultasikan dengan para penyelia/pengarah dari masing-masing unit kerja.
c. Berdasarkan hasil konsultasi dengan para penyelia/pengarah para analis menyiapkan konsep kedua sebagai penyempurnaan, yang selanjutnya diserahkan kepada sekretariat.
Dengan memperhatikan langkah-langkah dalam melakukan analisis jabatan maka penganalisis akan memperoleh hasil yang baik.
5. Prinsip-prinsip Analisis Jabatan
Menurut Moekijat (1987: 49), dalam menganalisis jabatan ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan antara lain:
a. Analisis jabatan harus memberikan semua fakta yang penting yang ada hubungannya dengan jabatan-jabatan. Fakta-fakta mana yang penting tergantung pada tujuan-tujuan untuk apa hasil-hasilnya akan dipergunakan.
b. Analisis harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki. Dalam organisasi-organisasi yang besar, jabatan-jabatan itu tidak statis, sering mengalami perubahan sehingga analisis jabatan merupakan suatu program yang terus-menerus.
c. Analisis jabatan harus dapat menunjukkan unsur-unsur jabatan mana yang paling penting diantara beberapa unsur jabatan dalam tiap jabatan.
d. Analisis jabatan harus dapat memberikan informasi yang teliti dan dapat dipercaya.
Dengan memperhatikan prinsip-prinsip analisis jabatan diharapkan hasil yang diperoleh benar-benar berkualitas dan dapat dipergunakan oleh organisasi dalam melakukan analisis penyusunan perencanaan organisasi dan pegawai.
6. Penggunaan Informasi Analisis Jabatan
Menurut Malayu Hasibuan (2002: 31), manfaat analisis jabatan diantaranya:
a. Perekrutan dan seleksi (Recruitmen and Selection)
Analisis jabatan memberikan informasi tentang uraian jabatan dan syarat-syarat pegawai yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Isi spesifikasi dipergunakan menjadi dasar seleksi untuk memutuskan jenis orang yang perlu direkrut dan diangkat.
b. Kompensasi (Compensation)
Informasi analisis jabatan memberikan pemahaman yang jelas tentang latar belakang (pendidikan, usia, pengalaman, dll) orang yang akan menduduki jabatan itu sehingga organisasi dapat menentukan gajinya.
c. Evaluasi Jabatan
Informasi analisis jabatan memberikan pemahaman yang jelas mengenai berat/ringannya pekerjaan, besar/kecilnya resiko yang dihadapi pekerja, sulit/mudahnya mendapatkan pegawai. Dengan demikian, organisasi dapat menetapkan gaji pada posisi jabatan tersebut.
d. Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal)
Penilaian prestasi kerja merupakan upaya membandingkan prestasi aktual pegawai dengan prestasi kerja yang diharapkan darinya. Untuk menentukan apakah suatu pekerjaan bisa dikerjakan atau diselesaikan dengan baik maka uraian jabatan akan sangat membantu dalam penentuan sasaran pekerjaannya.
e. Latihan (Training)
Informasi analisis jabatan digunakan untuk merangsang program latihan dan pengembangan. Uraian jabatan, perlengkapan dan jenis ketrampilan pegawai digunakan bahan pembantu dalam pengembangan program-program latihan.
f. Promosi dan Pemindahan
Informasi analisis jabatan akan digunakan untuk membantu menentukan promosi ataupun kepindahan pegawai.
g. Organisasi
Informasi jabatan yang diperoleh dari analisis jabatan seringkali memberikan petunjuk bahwa organisasi yang ada perlu diperbaiki.
h. Pemerkayaan pekerjaan (Job Enrichment)
Informasi analisis jabatan dapat dipergunakan untuk memperkaya pekerjaan pada suatu jabatan tertentu.
i. Penyederhanaan Pekerjaan (Work Simplification)
Informasi analisis jabatan digunakan juga untuk penyederhanaan atau spesialisasi pekerjaan. Dengan perkembangan organisasi dan spesifikasi yang mendalam mengakibatkan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dalam suatu jabatan semakin terspesialisasi.
j. Penempatan (Placement)
Informasi analisis jabatan digunakan untuk menempatkan para pegawai pada pekerjaan-pekerjaan yang sesuai dengan ketrampilan agar mereka bekerja secara efektif.
k. Peramalan dan Perekrutan
Informasi analisis jabatan digunakan untuk peramalan dan perekrutan pegawai yang akan dibutuhkan organisasi.
l. Orientasi dan Induksi
Informasi analisis jabatan digunakan untuk orientasi dan induksi bagi pegawai baru mengenai sejarah organisasi, hak dan kewajibannya, menginduksi.
7. Kriteria Keberhasilan Teknik Analisis Jabatan
Menurut Sjafri Mangkuprawira (2002: 53) kriteria keberhasilan penggunaan teknik analisis jabatan meliputi beberapa hal berikut:
a. Kehandalan: terjadinya ketaat-asasan antara hasil yang diperoleh dan teknik yang digunakan, termasuk derajat kelengkapan data dan informasi yang terkumpul.
b. Keabsahan (validitas): data dan informasi yang terkumpul komphrehensif, akurat dan tidak bias. Baik pengamat / pewawancara maupun responden tidak memiliki bias yang sangat berarti. Deviasi atau distorsi informasi mendekati nol.
c. Kemamputerimaan: seberapa jauh data dan informasi yang digunakan untuk memperoleh hasil analisis jabatan dapat diterapkan oleh organisasi dan memuaskan pemegang pekerjaan dan jabatan.
d. Efektivitas: alat pengumpulan data dan informasi telah memberi efek positif dalam menganalisis jabatan dan kinerja pemegang pekerjaan dan jabatan. Jenis efektivitas lainnya berupa perbaikan sistem rekruitmen, seleksi calon pegawai, penentuan sistem upah dan gaji. Intinya semua data dan nformasi dapat digunakan untuk menyusun fungsi-fungsi operasional SDM.
8. Petunjuk Teknis Pelaksanaan Analisis Jabatan.
Menurut Musanef (2006: 140) dalam pelaksanaan analisis jabatan harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:
a. Tugas Manajerial
1. Eselon IV (subbag, Subbid, Seksi)
(a) Membagi tugas di lingkungan Subbag/Subbid/Seksi sesuai dengan permasalahan dan pedoman yang berlaku.
(b) Memberikan petunjuk kepada bawahan di lingkungan Subbag/Subbid/Seksi agar dapat melaksanakan tugas dengan baik/agar sesuai rencana dan program kerja yang telah ditetapkan.
(c) Memeriksa hasil kerja bawahan di lingkungan Subbag/Subbid/Seksi dan menilai hasil sebagai bahan pembinaan pegawai.
(d) Membuat laporan kegiatan Subbag/Subbid/Seksi berdasarkan data.
(f) Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh atasan.
2. Eselon III (Bag, Bid, Subdit, Balai)
(a) Menyusun rencana kerja di lingkungan Bag/Bid/Subdit/Balai berdasarkan data, pedoman di lingkungan Bag/Bid/Subdit/Balai sebagai pedoman kerja.
(b) Mendistribusikan tugas kepada bawahan di lingkungan Bag/Bid/Subdit/Balai agar sesuai dengan bidang tugas atau permasalahannya.
(c) Memberi petunjuk kepada kepala Subbag/Subbid/Seksi di lingkungan Bag/Bid/Subdit/Balai agar sesuai dengan bidang tugas atau permasalahannya.
(d) Menyelia pelaksanaan tugas bawahan di lingkungan Bag/Bid/Subdit/Balai baik langsung maupun melalui laporan untuk mengetahui hambatan dan kesesuaian dengan rencana.
(e) Mengevaluasi hasil kerja bawahan di lingkungan Bag/Bid/Subdit/Balai serta menilai hasil sebagai bahan pembinaan pegawai.
(f) Membuat laporan kegiatan Bag/Bid/Subdit/Balai.
(g) Melaksanakan tugas lain yang diberikan atasan.
3. Eselon II (Ro, Pus, Dit, Kanwil)
(a) Menyusun sasaran Ro/Pus/Dit/kanwil sebagai pedoman.
(b) Mengatur dan mendistribusikan tugas di lingkungan Ro/Pus/Dit/kanwil sesuai dengan bidang tugas dan permasalahannya.
(c) Mengkoordinasikan Kabag, Kabid,Kasubdit melalui rapat sesuai dengan arahan langsung agar serasi dan saling mendukung dalam pelaksanaan tugas.
(d) Mengarahkan bawahan di lingkungan Ro/Pus/Dit/kanwil dalam melaksanakan tugas agar sesuai dengan sasaran yang ditetapkan.
(f) Membina pegawai di lingkungan Ro/Pus/Dit/kanwil berdasarkan hasil yang dicapai sebagai bahan pembinaan pegawai.
(g) Menyelia pelaksanaan tugas di lingkungan Ro/Pus/Dit/kanwil baik langsung maupun melalui laporan untuk menyelesaikan hambatan dan upaya lebih lanjut.
(h) Melaporkan kegiatan Ro/Pus/Dit/kanwil berdasarkan data.
(i) Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh atasan.
4. Eselon I (Setjen, Itjen, Ditjen)
(a) Merumuskan sasaran Setjen/Itjen/Ditjen berdasarkan data sebagai pedoman kerja.
(b) Mengarahkan Karo/Kapus/Kadit/Kakanwil di lingkungan Setjen/Itjen/Ditjen sesuai dengan bidang tugasnya.
(c) Membina bawahan di lingkungan Setjen/Itjen/Ditjen berdasarkan data dan ketentuan yang berlaku untuk pembinaan pegawai.
(d) mengkoordinasikan Karo/Kapus/Kadit/kakanwil di lingkungan Setjen/Itjen/Ditjen sesuai dengan tugasnya.
(e) Mengendalikan kegiatan di lingkungan Setjen/Itjen/Ditjen agar sesuai dengan target yang ditetapkan.
(f) Mengatur langkah strategi sasaran dengan yang akan ditetapkan berdasarkan kebijaksanaan pimpinan Departemen dan ketentuan yang berlaku.
(g) Mengevaluasi pelaksanaan sasaran Setjen/Itjen/Ditjen berdasarkan data untuk pengambilan keputusan.
(h) Melaporkan kegiatan Setjen/Itjen/Ditjen berdasarkan data.
(i) Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh atasan.
b. Hasil Kerja
1 Eselon IV meliputi: distribusi tugas, petunjuk, DP-3, laporan.
2. Eselon III meliputi: rencana kegiatan, distribusi tugas, petunjuk, data, laporan.
3. Eselon II meliputi: konsep sasaran, distribusi tugas, koordinasi, arahan, data, binaan bawahan, laporan.
4. Eselon I meliputi: sasaran, arahan, binaan, koordinasi, data, laporan.
c. Pola Tanggung Jawab dan Wewenang
Tanggung Jawab Wewenang
1. Eselon IV
1. Kesesuaian pelaksanaan kegiatan Subbag/Subbid/Seksi dengan rencana dan program kerja 1. Meminta data dan laporan
2. Pembinaan pegawai di lingkungan Subbag/Subbid/Seksi 2. Memotivasi, menegur, menilai dan memberi petunjuk .
3. Menugasi bawahan
2. Eselon III
1. Kesesuaian pelaksanaan kegiatan Bagian/Bidang/Subdit. 1. Meminta data dan laporan
2. Pembinaan pegawai di lingkungan Bagian/Bidang/Subdit 2. Memotivasi, menegur, menilai dan memberi petunjuk .
3. Menugasi bawahan
3. Eselon II
1. Keserasian pelaksanaan kegiatan Biro/Direkorat/Kanwil 1. Meminta data dan laporan
2. Pembinaan bawahan di lingkungan Biro/Direkorat/Kanwil 2. Menugasi bawahan
3. Memotivasi, menegur, menilai dan memberi arahan
4. Eselon I
1. Keserasian pelaksanaan kegiatan Setjen/Itjen/Ditjen 1. Meminta data dan laporan
2. Pembinaan bawahan di lingkungan Setjen/Itjen/Ditjen 2. Menugasi bawahan
3. Memotivasi, menegur, menilai dan memberi arahan.
d. Pola Ikhtisar Jabatan
Eselon IV: Membagi tugas dan memberi petunjuk kepada bawahan di lingkungan Subbag/Subbid/Seksi serta tugas teknik pokok, how, why.
Eselon III: Menyusun rencana, memberi petunjuk dan menyelia kegiatan Bagian/Bidang/Subdit/Balai serta tugas teknik, how, why.
Eselon II : Menyusun sasaran, mengkoordinasikan dan mengarahkan bawahan di lingkungan serta tugas teknik, how, why.
Eselon I : Menyusun sasaran, membina dan mengendalikan bawahan di lingkungan serta tugas teknik, how, why.
9. Output Data Analisis Pekerjaan
Analisis jabatan menghasilkan uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job spesification).
a. Uraian Jabatan (Job Description)
1). Pengertian
(a) Menurut Moekijat (1987: 46), uraian jabatan adalah suatu informasi yang abstrak yang diperoleh dari laporan analisis jabatan.
(b) Menurut Malayu Hasibuan (2002: 33), uraian jabatan adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi.
(c) Menurut Musanef (1996: 114), uraian tugas (job description) adalah gambaran tentang hal ikhwal suatu jabatan yang biasanya memuat informasi mengenai data jabatan dari beberapa karakteristik jabatan.
Dapat disimpulkan bahwa uraian jabatan adalah gambaran mengenai rincian tugas maupun tanggung jawab suatu jabatan tertentu.
2). Susunan Uraian Jabatan
Menurut Malayu Hasibuan (2002: 33), uraian jabatan harus jelas dan persepsinya mudah dipahami serta menguraikan hal-hal berikut:
(a) Identifikasi pekerjaan atau jabatan
Yakni memberikan nama jabatan seperti rektor, dekan, dosen dan kabag administrasi.
(b) Hubungan tugas dan tanggung jawab
Yakni perincian tugas dan tanggung jawab secara nyata diuraikan secara terpisah agar jelas diketahui. Rumusan hubungan hendaknya menunjukkan hubungan antara pejabat dengan orang lain di dalam maupun di luar organisasi.
(c) Standar wewenang dan pekerjaan
Yakni kewenangan dan prestasi yang harus dicapai oleh setiap pejabat harus jelas.
(d) Syarat kerja harus diuraikan dengan jelas
Seperti alat-alat, mesin-mesin dan bahan baku yang akan dipergunakan untuk melakukan pekerjaan tersebut.
(e) Ringkasan pekerjaan atau jabatan
Hendaknya menguraikan bentuk umum pekerjaan dengan hanya mencantumkan fungsi-fungsi dan aktivitas utama.
(f) Penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atasnya
Yaitu harus dijelaskan jabatan dari mana si petugas dipromosikan dan kemana si petugas akan dipromosikan.
b. Spesifikasi Jabatan (Job Spesification)
1). Pengertian
(a) Menurut Musanef (1996: 115), spesifikasi jabatan adalah gambaran mengenai hal-hal khusus dari suatu jabatan dibandingkan dengan jabatan lain.
(b) Menurut Malayu Hasibuan (2002: 34), spesifikasi jabatan adalah persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten.
Dapat disimpulkan bahwa spesifikasi jabatan merupakan persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan agar ia dapat menjalankan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik.
2). Susunan Spesifikasi Jabatan
Menurut Malayu Hasibuan (2002: 34), spesifikasi jabatan memberikan uraian informasi mengenai hal-hal sebagai berikut:
(a) Tingkat pendidikan
(b) Jenis kelamin
(c) Keadaan fisik
(d) Pengetahuan dan kecakapan
(e) Batas umur
(f) Nikah atau belum
(g) Minat
(h) Emosi dan temperamen
(i) Pengalaman.
C. Penempatan Pegawai
1. Pengertian Penempatan Pegawai
a. Menurut Bedjo Siswanto (1989: 88), penempatan tenaga kerja atau dengan kata lain pegawai adalah suatu proses pemberian tugas dan pekerjaan kepada pegawai yang lulus dalam seleksi untuk dilaksanakan secara kontinuitas dengan wewenang dan tanggung jawab sebesar porsi dan komposisi yang ditetapkan serta mampu mempertanggungjawaban segala resiko dan kemungkinan yang terjadi atas tugas dan pekerjaan, wewenang dan tanggung jawab tersebut.
b. Menurut Burhannudin A. Tayibnapis (1995: 134), penempatan pegawai adalah suatu proses pendayagunaan pegawai dengan menempatkan calon pegawai pada unit kerja yang telah direncanakan menerima tambahan tenaga.
c. Menurut Marihot Tua Efendi Hariandja (2002: 156), penempatan pegawai merupakan proses penugasan atau pengisian jabatan atau penugasan kembali pegawai pada tugas atau jabatan baru atau jabatan yang berbeda.
Dapat disimpulkan bahwa penempatan pegawai adalah menempatkan pegawai yang lulus dalam seleksi pada jabatan yang dibutuhkan maupun menentukan pegawai apakah masih tetap atau tidak ditempatkan pada suatu jabatan tertentu berdasarkan pertimbangan tertentu.
2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penempatan
Dalam pelaksanaan penempatan pegawai Bedjo Siswanto (1989: 88) mengemukakan bahwa faktor yang harus dipertimbangkan dalam penempatan pegawai adalah sebagai berikut:
a. Faktor prestasi akademis
Prestasi akademis yang telah dicapai oleh pegawai selama mengikuti jenjang pendidikan, sebelumnya harus mendapatkan pertimbangan dalam menempatkan di mana pegawai yang bersangkutan harus melaksanakan tugas dan pekerjaan serta mengemban wewenang dan tanggung jawab. Pegawai yang memiliki prestasi akademik yang tinggi harus ditempatkan pada tugas dan pekerjaan yang diperkirakan dia mampu mengembannya.
b. Faktor pengalaman
Pengalaman bekerja pada pekerjaan yang sejenis yang telah dialami sebelumnya, perlu mendapatkan pertimbangan dalam rangka penempatan pegawai. Pengalaman bekerja banyak memberikan kecenderungan bahwa yang bersangkutan memiliki keahlian dan keterampilan kerja yang relatif tinggi. Pengalaman bekerja yang dimiliki oleh seseorang, kadang-kadang lebih dihargai daripada tingkat pendidikan yang menjulang tinggi.
c. Faktor kesehatan fisik dan mental
Faktor ini perlu mendapatkan pertimbangan dalam menempatkan pegawai karena tanpa dipertimbangkan, hal-hal yang dapat merugikan organisasi tidak menutup kemungkinan akan terjadi. Walaupun kurang akurat tingkat kepercayaan terhadap hasil tes kesehatan yang dilakukan, terutama tentang kondisi fisik, namun sepintas lalu dapat dilihat kondisi fisik pegawai yang bersangkutan untuk dipertimbangkan, pada tempat mana pegawai yang bersangkutan diberikan tugas dan pekerjaan yang cocok baginya berdasarkan kondisi fisik yang dimiliki. Melihat kesehatan mental, sebenarnya tak semudah menilai kesehatan fisik, karena untuk menguji kesehatan mental diperlukan dokter khusus yang ahli tentang lingkup tersebut.
d. Faktor status perkawinan
faktor ini juga sebagai bahan pertimbangan dalam menempatkan pegawai yang bersangkutan terutama wanita yang telah berkeluarga. Pegawai wanita yang mempunyai suami perlu mendapatkan pertimbangan apalagi jika sudah mempunyai anak.
e. Faktor usia
dalam rangka menempatkan pegawai, faktor usia pada diri pegawai yang lulus dalam seleksi, perlu mendapatkan pertimbangan untuk menghindarkan rendahnya produktivitas yang dihasilkan oleh pegawai yang bersangkutan.
3. Bentuk-bentuk Penempatan Pegawai
Menurut Marihot (2002: 156), penempatan pegawai dapat berupa penugasan pertama untuk pegawai yang baru direkrut, tetapi dapat juga melalui promosi, pengalihan (transfer) dan penurunan jabatan (demosi) atau bahkan pemutusan hubungan kerja. Sedangkan menurut Sondang P. Siagian (2003: 108) teori manajemen sumber daya manusia yang mutakhir menekankan bahwa penempatan tidak hanya berlaku bagi para pegawai baru akan tetapi berlaku pula bagi para pegawai lama yang mengalami alih tugas dan mutasi. Berarti konsep penempatan mencakup promosi, transfer dan bahkan demosi maupun pemutusan hubungan kerja.
Dari uraian tersebut dapat dikatakan bahwa bentuk-bentuk penempatan pegawai meliputi:
1. Penempatan Pegawai Baru (Calon Pegawai)
Sebelum seorang pegawai ditempatkan maka organisasi harus mensosialisasikan pegawainya pada pekerjaan baru melalui kegiatan orientasi untuk meningkatkan dukungan yang lebih efektif. Orientasi menurut Malayu SP Hasibuan (2003: 180), orientasi artinya memberitahukan kepada pegawai baru tentang hak da kewajiban, tugas dan tanggung jawabnya, peraturan, sejarah dan struktur organisasi serta memperkenalkannya kepada pegawai lama.
Orientasi ini bertujuan agar pegawai baru merasa dirinya diterima dalam lingkungan pekerjaannya sehingga ia tidak canggung lagi untuk mengerjakan tugas-tugasnya. Apabila program orientasi telah dilaksanakan, maka hasil dari program orientasi ini akan dijadikan pertimbangan bagi seorang pegawai baru untuk ditempatkan pada posisinya.
2. Penempatan Pegawai Lama
Penempatan pegawai lama mengandung arti bahwa penempatan tidak hanya berlaku bagi para pegawai baru akan tetapi berlaku pula bagi para pegawai lama yang mengalami alih tugas dan mutasi yang terdiri dari:
a. Promosi
Menurut Sondang P. Siagian (2003: 169) promosi ialah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hierarki jabatan jabatan lebih tinggi dan penghasilannya pun lebih besar pula. Sedangkan menurut Marihot (Marihot, 2002: 157) promosi adalah menaikkan jabatan seseorang ke jabatan lain yang memiliki tanggung jawab lebih besar, gaji lebih besar dan pada level organisasi yang lebih besar. Dapat disimpulkan promosi adalah proses kenaikan jabatan seseorang disertai dengan kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih tinggi.
b. Transfer
Menurut Marihot (2002: 157) transfer adalah pemindahan pegawai dari satu jabatan ke jabatan lain yang memiliki tanggung jawab yang sama, gaji yang sama dan level organisasi yang sama. Sedangkan menurut Veithzal Rivai (2004: 213) transfer terjadi jika seorang pegawai dipindahkan dari satu bidang tugas ke bidang tugas yang lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji, tanggung jawab maupun tingkat strukturalnya. Jadi dapat dikatakan bahwa transfer adalah proses pemindahan pegawai pada kekuasaan dan tanggung jawab yang sama.
c. Penurunan jabatan (demosi)
Menurut Sondang P. Siagian (2003: 172) demosi berarti bahwa seseorang karena berbagai pertimbangan, mengalami penurunan pangkat atau jabatan dan penghasilan serta tanggung jawab yang semakin kecil. Sementara menurut Marihot (2002: 157) demosi adalah pemindahan pegawai dari jabatan lain yang memiliki tanggung jawab lebih rendah, gaji lebih rendah dan level organisasi yang lebih rendah. Dapat dikatakan bahwa demosi adalah proses penurunan pangkat seseorang disertai dengan penurunan kekuasaan dan tanggung jawab.
Pada umumnya demosi dikaitkan dengan pengenaan suatu sanksi disiplin karena berbagai alasan seperti:
1. Penilaian negatif oleh atasan karena prestasi kerja yang tidak atau kurang memuaskan.
2. Perilaku pegawai yang disfungsional seperti tingkat kemangkiran yang tinggi.
d. Pemutusan hubungan kerja
Menurut Sondang P. Siagian (2003: 175) pemutusan hubungan kerja adalah apabila ikatan formal antara organisasi selaku pemakai pegawai dan pegawainya terputus. Menurut Marihot (2002: 161) dalam bukunya yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia mengatakan bahwa pemutusan hubungan kerja adalah keadaan yang mungkin terjadi dalam suatu organisasi yang dapat disebabkan oleh berbagai macam alasan. Sehingga pemutusan hubungan kerja dapat diartikan sebagai terputusnya hubungan antara organisasi dengan pegawainya karena suatu alasan. Pemutusan hubungan kerja akan mengakibatkan munculnya aktivitas penempatan pegawai.
Banyak faktor yang menjadi penyebab terjadinya pemutusan hubungan kerja, antara lain:
1. Alasan pribadi pegawai tertentu.
2. Karena pegawai dikenakan sanksi disiplin yang sifatnya berat.
3. Karena faktor ekonomi seperti resesi, depresi atau stagflasi.
4. Karena adanya kebijaksanaan organisasi untuk mengurangi kegiatannya yang pada gilirannya menimbulkan keharusan untuk mengurangi jumlah pegawai yang dibutuhkan oleh organisasi.
Bedjo Siswanto. 1989. Manajemen Tenaga Kerja. Bandung: Sinar Baru
Burhannudin A. Tayibnapis. 1995. Administrasi Kepegawaian: Suatu Tinjauan Analitik. Jakarta: PT Pradnya Paramita
Efendi, Marihot Tua. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. Jakarta: PT Gramedia Widiasarana Indonesia
Hasibuan, Malayu. SP.2002.Manajemen Sumber Daya Manusia: Dasar dan Kunci Keberhasilan. Jakarta: Gunung Agung
Mangkuprawira, Sjafri. 2002. Manajemen Sumber Daya Stategik. Jakarta: Ghalia Indonesia
Moekijat. 1987. Manajemen kepegawaian (Personnel Management). Bandung: Alumni
Musanef. 1996. Manajemen Kepegawaian di Indonesia. Jakarta: PT Toko Gunung Agung
Nawawi, Hadari. 1998. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press
Saksono, Slamet. 1997. Administrasi Kepegawaian. Yogyakarta: Kanisius
Siagian, Sondang P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia: Cetakan 10. Jakarta: Bumi Aksara
Sulistiyani, Ambar Teguh, dkk. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep, Teori dan Pengembangan Dalam Konteks Organisasi Publik. Yogyakarta: Graha Ilmu
Syarif, Rusli. 1990. Pedoman Pelaksanaan Analisis Jabatan dan Pemanfaatan Hasilnya. Bandung: Angkasa
Thoha, Miftah. 2007. Manajemen Kepegawaian Sipil di Indonesia. Jakarta: Kencana
Undang-Undang
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 43 Tahun 1999 Tentang Pokok-pokok Kepegawaian
Internet
Santoso, Eddi. 2007. “Birokrasi Semakin Parah”, diakses pada tanggal 16 November 2009 dari http:// www.detiknews.com
Dalam era globalisasi, perkembangan teknologi yang sangat pesat, perubahan demografi dan perubahan sosio-kultural telah menyebabkan perubahan drastis dan mempengaruhi berbagai aspek kehidupan masyarakat di seluruh dunia. Tidak menutup kemungkinan juga, gejolak dan perubahan tersebut sangat berpengaruh terhadap semua aspek kehidupan manusia di seluruh dunia serta akan mempengaruhi kemampuan, eksistensi suatu organisasi untuk berkompetisi maupun mempertahankan kelangsungan hidupnya.
Salah satu prasyarat dasar untuk dapat menciptakan keunggulan kompetitif adalah ketersediaan sumber daya manusia yang andal dan kompeten sesuai dengan karakteristik organisasi, visi, misi dan tujuan strategis organisasi merupakan kemampuan utama (core competence) untuk dapat membangun sikap dan perilaku organisasi yang mampu menghadapi perkembangan di masa depan. Dengan demikian dalam memasuki kondisi persaingan yang semakin tajam dan ruang gerak yang kian menyempit memiliki implikasi kebutuhan akan prestasi (need of achievement) yang mampu mendorong kinerja dan berkontribusi secara optimal dalam iklim kompetensi yang sehat guna mempertahankan eksistensi dan organisasi yang unggul dalam menghadapi berbagai persaingan. Persaingan organisasi yang meningkat akan memaksakan organisasi untuk memperhatikan masalah sumber daya manusia di dalam strategi pengembangan organisasi.
Pada umumnya organisasi yang dikenal ada dua, salah satunya adalah organisasi publik. Organisasi publik merupakan suatu wadah kegiatan dari orang-orang yang bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan dalam hal mensejahterakan rakyat. Sehingga dalam kegiatan itu, setiap orang harus jelas tugas, wewenang, tanggung jawab, hubungan dan tata kerjanya, sehingga dapat tercapai tujuan organisasi. Organisasi publik diharapkan mampu memberikan pelayanan yang terbaik kepada masyarakat. Untuk mencapai tujuannya suatu organisasi harus memiliki individu-individu dengan kualitas yang sesuai. Menurut Ambar T. Sulistiyani, dkk menyatakan bahwa:
organisasi publik secara normatif lebih cenderung merupakan sebuah praktek dari model organisasi sistem tertutup. Ciri khas organisasi publik tidak berbeda dengan sejumlah karakter yang dimiliki oleh organisasi sistem tertutup. Tampaknya organisasi publik berusaha menerapkan konsep birokrasi Weber, akan tetapi di dalam prakteknya banyak menjumpai permasalahan dan disfungsionalisasi sehingga tidak mampu mewujudkan efisiensi yang diidolakan Weber. Organisasi publik selanjutnya menjelma sebagai sebuah organisasi berstruktur tambun, kaku, inefisien dan sangat patologi. (Ambar Teguh, dkk, 2003: 37)
Sesuai dengan hakekat otonomi daerah maka otoda dapat dilaksanakan apabila didukung oleh organisasi publik yang bersih, transparan dan akuntabel. Kondisi ini tidak terlepas dari faktor sumber daya manusianya yang tidak lain adalah pegawai pemerintah sebagai unsur dinamis dalam organisasi publik. Oleh karena itu untuk menciptakan organisasi publik yang bersih, transparan dan akuntabel maka perlu menggeser dari birokrasi Weber ke model pemikiran organizational development yang lebih memfokuskan perhatian pada aspek kondisional organisasi. Aspek menonjol yang diperjuangkan adalah demokratisasi dalam birokrasi. Untuk mendukung tumbuh dan menguatnya demokratisasi ini maka dilakukan upaya memperbaiki kemampuan individu atau pegawai.
Oleh karena itu peranan pegawai pada organisasi publik sangat mempengaruhi kinerja secara keseluruhan pada organisasi publik. Dalam buku karangan Drs Slamet Saksono yang berjudul Administrasi Kepegawaian
Seorang ahli filsafat Tiongkok mengatakan bahwa peraturan atau Undang-undang tidak dapat melayani dirinya sendiri secara otomatis. Peraturan atau Undang-undang itu dapat berfungsi secara efektif karena manusia memungkinkannya. Ten Slotte beslist de man, suatu ungkapan Fristz Stemberg yang sering disitir oleh Bapak Proklamator dan Presiden Republik Indonesia yang pertama Ir. Soekarno, berarti pada akhirnya manusialah yang menentukan. (Slamet Saksono, 1997: 9)
Sehingga dapat dikatakan bahwa sebagai aset utama, pegawai merupakan penggerak organisasi untuk mewujudkan fungsi dan mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pada saat ini ketika tantangan yang dirasakan semakin lama semakin kompleks, keinginan organisasi publik untuk meningkatkan daya saing menuntut untuk mempertingkatkan kualitas pegawai yang proaktif terhadap setiap gejolak dan perubahan. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa berhasilnya suatu tujuan organisasi sangat tergantung pada the man behind the gun.
Namun realitanya pada saat ini kehadiran pegawai pada organisasi publik pada umumnya bukan menjadi public service atau pelayan bagi masyarakat tetapi sebaliknya mereka lebih minta untuk dilayani oleh masyarakat. Bahkan yang lebih parah lagi para pegawai kurang memperhatikan kepentingan masyarakat. Hal ini disebabkan karena para pegawai memiliki permasalahan yang komplek dan membutuhkan sistem kerja yang lebih profesional, yang dapat dimulai dari proses rekruitmen pegawai yang lebih selektif, yang mengutamakan kualitas tanpa adanya kolusi dan nepotisme dari orang dalam. Fenomena yang sering terjadi dewasa ini adalah kurang efektifnya kinerja pegawai. Hal ini dapat kita lihat dari banyaknya penyimpangan yang dilakukan oleh para pegawai pada organisasi publik baik pada lingkungan pemerintah daerah ataupun pada instansi lainnya. Oleh karena itu pembenahan atas pendayagunaan SDM penting untuk dilakukan.
Kualitas pegawai dapat dilihat dari pendayagunaan SDM dalam organisasi. Pendayagunaan tersebut antara lain dapat dilakukan melalui fungsi-fungsi perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi, penempatan SDM pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan karier, pemberian kompensasi, kesejahteraan, keselamatan maupun kesehatan kerja. Perencanaan dan pelaksanaan fungsi-fungsi tersebut harus didukung pula oleh analisis jabatan yang baik dan proses penilaian kerja yang obyektif. Organisasi baik publik maupun privat sangat memerlukan analisis jabatan dalam rangka mencapai tujuan organisasi, dimana analisis jabatan ini merupakan proses pengumpulan informasi tentang uraian pekerjaan dan persyaratan jabatan dalam melaksanakan pekerjaan, dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi.
Pegawai Negeri Sipil sebagai unsur aparatur negara sekaligus pelaksana penyelenggaraan administrasi umum dan administrasi pembangunan berfungsi sebagai motor penggerak jalannya pemerintahan yang kuat, efektif, efisien dan akuntabel. Pegawai Negeri Sipil yang diperlukan bukan hanya yang memiliki ketrampilan dan kemampuan profesionalis, melainkan juga diperlukan perubahan sikap mental dan yang memiliki etika dan moral yang tinggi serta dedikasi dan pengabdian kepada masyarakat. Dalam melaksanakan tugas pekerjaan atau jabatan agar berjalan dengan baik, penempatan Pegawai Negeri Sipil perlu diperhatikan. Upaya yang dapat mendukung hal tersebut adalah dengan terlebih dahulu melakukan analisis jabatan dalam organisasi pemerintahan.
Kesesuaian penempatan pegawai dalam suatu organisasi merupakan suatu hal yang penting karena dalam pemberian pelayanan publik dibutuhkan aparatur pemerintah yang memiliki kualifikasi dengan profesionalisme yang sesuai. Oleh karenanya dalam penempatan pegawai harus tepat dan sesuai tuntutan pekerjaan dengan kualifikasi kemampuan dan profesionalismenya. Seseorang akan bekerja secara berdayaguna dan berhasil guna apabila mengetahui dengan jelas posisinya dalam suatu organisasi kerja. Kejelasan itu sangat penting artinya bagi setiap pegawai karena memungkinkan mengetahui peranan dan sumbangan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan kerja secara keseluruhannya. Penempatan pegawai harus berpegang kepada prinsip “The right man on the right place and the right man on the right job” yang artinya penempatan orang-orang yang tepat pada tempat dan untuk jabatan yang tepat. Dengan melakukan penempatan pegawai yang sesuai dengan prinsip tersebut di atas diharapkan akan meningkatkan kinerja pegawai sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Dengan kata lain jika suatu urusan diserahkan kepada yang bukan ahlinya maka organisasi tersebut tinggal menunggu kehancuran.
Untuk mendukung kesesuaian penempatan pegawai perlu dilakukan analisis jabatan dalam organisasi publik. Hasil analisis jabatan akan menghasilkan uraian pekerjaan atau jabatan dan persyaratan pekerjaan atau jabatan yang dapat digunakan dalam penempatan pegawai. Analisis jabatan sangat berperan sekali dalam penempatan pegawai. Dengan adanya analisis jabatan akan menghasilkan pegawai yang mampu bekerja efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi, sehingga sesuai dengan kebutuhan organisasi baik kualitas maupun kuantitas.
Untuk mendapatkan pegawai yang produktif yang menjadi persoalan utama adalah menempatkan setiap pegawai pada pekerjaan dan jabatan yang sesuai dengan bakat, minat dan kemampuan agar dapat bekerja secara wajar sesuai kemampuan, keahlian dan atau ketrampilan serta latar belakang pengalaman. (Musanef, 1996: 105)
Selain itu pula dalam upaya mendapatkan pegawai yang profesional dan bertanggungjawab, bersih dan berwibawa, disiplin dan etos kerja yang produktif serta menjunjung tinggi kejujuran, kebenaran dan keadilan, perlu adanya sistem pemanfaatan dan penempatan setiap pegawai pada pekerjaan atau jabatan sesuai dengan bakat, minat dan kemampuan keahlian dan atau ketrampilan serta latar belakang pengalaman, guna mencapai hasil yang sebaik-baiknya. (Musanef, 1996: 116)
Dengan analisis jabatan ini akan diperoleh informasi tentang segala sesuatu yang berkaitan dengan suatu jabatan. Informasi ini dapat dijadikan dasar yang kuat bagi pengambil keputusan-keputusan yang berkaitan dengan sumber daya manusia. Dimana analisis jabatan ini akan dijadikan dasar dalam penempatan pegawai.
Keadaan Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Indonesia telah menunjukkan keadaan yang kurang sehat sejak periode pemerintahan Presiden Soeharto. Akan tetapi cercaan yang semakin gencar tersebut tidak mengurangi minat banyak orang untuk menjadi seorang PNS. Kondisi tersebut dapat merangsang munculnya rebutan atau persaingan tidak sehat untuk menduduki jabatan tinggi. Salah satu yang menjadi persoalan PNS yakni pelaksanaan manajemen kepegawaian yang tidak sesuai dengan analisis jabatan (job analysis). Menurut Prof. Dr. Eko Prasojo, ini menyebabkan bahwa dari 3,6 juta PNS kita saat ini tidak jelas benar apa sebenarnya job analysis (analisis jabatan) dan apa sebenarnya yang harus mereka kerjakan. (Eddi Santoso. 2007 dari http:// www.detiknews.com)
TINJAUAN PUSTAKA
A. Manajemen Kepegawaian
1. Pengertian Manajemen Kepegawaian
a. Edwin B. Flippo (Moekijat, 1987: 25) dalam bukunya “Principles of Personnel Management”
Personnel Management is the planning, organizing, directing, and controlling of the procurement, development, compensation, integration and maintenance of people for the purpose of contributing to organizational, individual and societal goals.
Manajemen kepegawaian adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dari pada pengadaan, pengembangan, kompensasi, integrasi dan pemeliharaan orang-orang untuk tujuan membantu atau menunjang tujuan-tujuan organisasi, individu dan sosial.
b. Menurut John B. Miner dan Mary Green Miner dalam bukunya yang berjudul “Personnel & Industrial Relations” (Moekijat, 1987: 22), mengemukakan bahwa
Personnel management may be defined as the process of developing, applying and evaluating policies, procedures, methods and programs relating to the individual in the organization”.
Manajemen kepegawaian dapat dirumuskan sebagai proses mengembangkan, menerapkan dan menilai kebijaksanaan-kebijaksanaan, prosedur-prosedur, metode-metode dan program-program yang berhubungan dengan individu dalam organisasi.
c. Drs. Manullang (Musanef, 1996: 12) mengatakan bahwa: Personnel Management adalah seni dan ilmu perencanaan, pelaksanaan dan pengontrolan tenaga kerja untuk tercapainya tujuan yang ditentukan terlebih dahulu dengan adanya kepuasan hati pada diri para pekerja. Tujuan manajemen personalia ada 2 yakni production minded atau dengan kata lain efisiensi (daya guna) dan collaboration (kerjasama).
Jadi dapat dikatakan bahwa yang dimaksud dengan personnel management atau yang biasa disebut dengan manajemen kepegawaian adalah usaha yang dilakukan dalam memanage pegawai maupun peningkatan produktivitas kerja untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Fungsi Manajemen Kepegawaian
Menurut pendapat Moekijat (1987: 41), kegiatan-kegiatan atau fungsi-fungsi dalam manajemen kepegawaian itu luas sekali, meliputi antara lain:
a. Analisis jabatan
b. Analisis beban kerja
c. Penilaian jabatan
d. Penentuan sumber pegawai
e. Pengusahaan tenaga kerja
f. Ujian
g. Seleksi
h. Penempatan
i. Induksi dan orientasi
j. Latihan/pendidikan
k. Penilaian kecakapan pegawai
l. Kenaikan dan penurunan gaji
m. Kenaikan dan penurunan pangkat
n. Pemindahan
o. Pemberhentian
p. Kesejahteraan pegawai
q. Pengawasan pegawai
r. Pemensiunan
Berdasarkan uraian tersebut maka salah satu fungsi manajemen kepegawaian adalah analisis jabatan yang dapat digunakan dalam penempatan pegawai agar dapat diperoleh pegawai yang berkualitas dalam bekerja.
B. Analisis Jabatan
1. Pengertian
a. Analisis
1. Menurut Kamus Administrasi (Moekijat, 1987: 44), analisis berasal dari kata to analyse yang berarti memisah-misahkan atau menguraikan.
2. Menurut Musanef (1996: 113), analisis adalah suatu proses metode untuk mencari alternatif dan informasi dari suatu masalah.
b. Jabatan
Jabatan dalam istilah bahasa Inggris ada yang menyebutnya dengan sebutan Job, Position, Task masing-masing sering diterjemahkan “pekerjaan”. (Moekijat, 1987: 44)
1. Menurut Rusli Syarif (1990: 44) dalam bukunya yang berjudul Pedoman Pelaksanaan Analisis Jabatan dan Pemanfaatan Hasilnya, Jabatan adalah suatu kumpulan tugas, kewajiban dan tanggung jawab yang untuk keseluruhannya dinyatakan sebagai beban yang dipikul pada perseorangan pekerja.
2. Menurut Musanef (1996: 113), jabatan adalah sekelompok tugas yang secara mapan dibebankan seseorang atau sekelompok orang.
3. Menurut Moekijat (Burhannudin, 1995: 55), jabatan adalah sama dengan pekerjaan yang dilakukan oleh satu orang atau pekerjaan-pekerjaan yang hampir sama yang dilakukan oleh banyak orang, bukan orang atau orang-orangnya yang melakukan pekerjaan.
4. Menurut Undang-undang Republik Indonesia Nomor 43 Tahun 1999 Penjelasan Pasal 17 ayat 1 tentang Pokok-pokok Kepegawaian, jabatan adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak seorang Pegawai Negeri Sipil dalam suatu satuan organisasi Negara.
c. Analisis Jabatan
1. Menurut Flippo (Burhannudin, 1995: 55), analisis jabatan (job analysis) adalah proses mempelajari dan mencari informasi tentang kegiatan dan tanggung jawab sesuatu jabatan tertentu.
2. Menurut Musanef (1996: 113), analisis jabatan adalah suatu teknik untuk mendapatkan informasi tentang jabatan melalui proses penelitian atau pengkajian yang dilakukan secara analitik terhadap jabatan yang diperlukan dalam suatu unit organisasi.
3. Menurut Marihot (2002: 48), analisis jabatan adalah usaha untuk mencari tahu tentang jabatan atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam jabatan tersebut. Data yang dikumpulkan secara lebih rinci meliputi tugas (duties), tanggung jawab (responsibility), kemampuan manusia (human ability) dan standar unjuk kerja (performance standard).
Dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan adalah proses yang memberikan gambaran informasi (tugas, tanggung jawab, wewenang, kemampuan manusia maupun standar unjuk kerja) tentang suatu jabatan dalam suatu organisasi.
2. Sifat Tingkat Jabatan
Secara umum, jabatan dapat dikelompokkan menurut sifatnya dalam dua tingkat yaitu:
a. Menurut Musanef (2006: 131)
1. Jabatan Nonstruktural:
Tenaga jabatan ini merupakan tenaga operasional yang semata-mata hanya melaksanakan tugas. Dalam tingkatan ini uraian tugas mencerminkan pelaksanaan tugas operasional saja, seperti: membuat, memperbaiki, memindahkan, melayani, menggunakan tenaga atau membuat berdasarkan perintah atau instruksi.
2. Jabatan Struktural:
Tingkatan jabatan ini dibagi menjadi dua tingkat yaitu:
(a) Jabatan struktural yang berfungsi sebagai penyelia, uraian tugasnya mencerminkan pelaksanaan fungsi manajerial rendah dan tugas teknik yang melaksanakan kebijakan dengan pertimbangan sendiri.
Dalam struktur kepegawaian, jabatan ini setingkat dengan eselon III dan IV sedangkan di instansi swasta atau perusahaan jabatan ini setingkat dengan supervisor, foreman, kepala seksi, kepala unit di bawah manajer.
Cerminan pelaksanaan tugas penyelia dan tugas teknik, seperti: penyelia, membimbing, memeriksa pekerjaan atau mengontrol, membagi tugas, menganalisis.
(b) Jabatan struktural yang berfungsi sebagai pembuat kebijaksanaan.
Uraian tugas jabatan ini mencerminkan pelaksanaan fungsi manajerial dan instansi pemerintah. Tingkat ini adalah sejajar dengan jabatan struktural eselon II ke atas.
Dalam instansi swasta atau perusahaan, jabatan ini setingkat dengan manajer atau direktur. Cerminan tugas yang melaksanakan fungsi manjerial tingkat seperti: membina, mengendalikan, mengkoordinasikan, mengarahkan.
b. Menurut Undang-undang Republik Indonesia Nomor 43 Tahun 1999 Penjelasan Pasal 17 ayat 1 tentang Pokok-pokok Kepegawaian.
1. Jabatan Struktural
Jabatan yang secara tegas ada dalam struktur organisasi.
2. Jabatan Fungsional
Jabatan yang tidak secara tegas disebutkan dalam struktur organisasi tetapi dari sudut fungsinya diperlukan oleh organisasi, seperti Peneliti, Dokter, Pustakawan.
c. Menurut Prof. Dr. Miftah Thoha, MPA (2007: 36)
1. Jabatan Struktural
Jabatan yang secara tegas ada dalam struktur organisasi yang ditetapkan dengan Keputusan Presiden atau Keputusan Menteri/Pimpinan Lembaga yang bersangkutan dengan persetujuan tertulis dari menteri yang bertangguingjawab dalam bidang penertiban dan penyempurnaan Aparatur Negara.
2. Jabatan fungsional
Jabatan yang walaupun tidak secara tegas tercantum dalam struktur organisasi tetapi ditinjau dari sudut fungsinya jabatan itu harus ada untuk memungkinkan organisasi itu menjalankan tugas pokoknya seperti Dosen, Hakim, Peneliti. Jabatan ini ditetapkan dengan keputusan menteri yang bertanggungjawab dalam bidang penertiban dan penyempurnaan Aparatur Negara setelah memerhatikan usul Menteri/Pimpinan Lembaga yang bersangkutan dan setelah mendengar pertimbangan Kepala Badan Administrasi Kepegawaian Negara.
3. Metode Analisis Jabatan
Metode menurut Bedjo Siswanto (1989: 40) adalah suatu cara untuk melaksanakan sesuatu aktivitas tertentu dengan memberikan pertimbangan yang rasional kepada tujuan (goal), fasilitas, sarana yang tersedia, jumlah alokasi waktu, dana dan aktivitas. Agar tercapai suatu efektivitas dan efisiensi pelaksanaan analisis jabatan yang dilakukan dapat terjamin dengan kondisi yang menguntungkan maka perlu diambil cara tertentu untuk melakukannya dengan penuh pertimbangan terhadap tujuan, aktivitas dan sarana yang tersedia dan jumlah alokasi waktu, dana dan aktivitas. Metode yang biasanya dilakukan dalam analisis jabatan antara lain:
a. Metode Kuesioner
Kuesioner yang merupakan alat pengumpulan data secara tertulis ini dibagikan kepada pegawai operasional atau para kepala departemen tertentu, yang kemudian mengisi keterangan dan fakta yang diharapkan. Metode ini biasanya digunakan dalam kondisi sebagai berikut:
1. Secara geografis pekerjaan terpencar-pencar seperti dalam kantor perwakilan atau kantor departemen .
2. Apabila partisipasi pegawai diharapkan dalam pengambilan keputusan dan penentuan kebijakan organisasi.
3. Apabila efisiensi waktu merupakan faktor yang diutamakan dalam organisasi.
Pada umumnya kuesioner tersebut memuat pertanyaan sebagai berikut:
1. Pekerjaan yang dilakukan
2. Tanggung jawab yang dibebankan kepadanya
3. Kecakapan, keahlian atau latihan yang diperlukan
4. Kondisi dan situasi dimana pekerjaan itu dilakukan
5. Figur atau jenis yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut.
Kuesioner tersebut hendaknya memenuhi syarat sebagai berikut:
1. Kuesioner yang diajukan sesuai dengan tujuan analisis jabatan
2. Kuesioner disusun secara sistematis dan teratur
3. Kuesioner singkat dan tidak berbelit-belit tetapi cukup memberikan kejelasan sesuai yang diharapkan
4. Jawaban tidak perlu panjang lebar, cukup singkat tetapi jelas
5. Tempat untuk mengisi kuesioner cukup jelas
6. Sebaiknya kuesioner yang disampaikan berupa angket terbuka sehingga jawaban atas pertanyaan telah ada tinggal memilih mana jawaban yang paling tepat dan sesuai.
b. Metode Interview
Melakukan dialog secara langsung dengan pegawai mengenai jenis tugas, rincian tugas, tanggung jawab, karakteristik petugas yang dibutuhkan untuk melakukannya, kondisi kerja, ciri kesehatan dan keselamatan kerja. Metode ini lebih kompleks dan dapat memakan waktu yang lebih lama sebab harus mewawancarai beberapa petugas secara terpisah.
c. Metode Pencatatan Rutin
Dengan metode ini pegawai diperintahkan mencatat hal yang dikerjakan tiap hari secara rutin, alokasi waktu yang dibutuhkan saat dimulai dan saat akhir tiap-tiap tugas tersebut dilakukan. Namun metode ini membutuhkan alokasi waktu yang cukup lama dan memerlukan pengerjaan yang cermat dan rutin.
d. Metode Observasi
Melakukan pengamatan langsung ke lapangan untuk melihat kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan. Metode ini pada umumnya dilakukan oleh job analyst yang sebelumnya memperoleh latihan dan upgrading secara khusus. Metode observasi biasanya tidak dilakukan bersamaan dengan metode interview. Ini efektif untuk jenis tugas yang perilaku kerjanya dapat diamati. Observasi juga bisa dilakukan terhadap peralatan yang dipakai, kondisi kerja, standar kerja.
4. Langkah-langkah Pelaksanaan Analisis Jabatan
Langkah-langkah pelaksanaan analisis jabatan menurut Musanef (1996: 121) pada dasarnya mencakup:
a. Persiapan data lapangan berupa inventarisasi unit kerja dan jabatan yang akan jadi sasaran analisis jabatan.
b. Pengorganisasian dan pembagian tugas para petugas lapangan/analis jabatan.
c. Penyebaran daftar isian (formulir) analisis jabatan.
d. Pengisian formulir oleh pemegang jabatan (responden).
e. Menelaah data dari isian formulir uraian jabatan serta melakukan wawancara dengan pemegang jabatan.
f. Melaksanakan pengkajian lapangan untuk mendapatkan informasi jabatan lebih lanjut yang lengkap dan teliti berlandaskan tujuan yang hendak dicapai dengan cara observasi, konsultasi dan diskusi dengan sesama analis.
g. Penyusunan dan pengolahan data lapangan untuk mendapatkan draft awal uraian jabatan.
h. Analis melakukan konsultasi dengan para penyelia/pengarah dari masing-masing unit kerja untuk mendapatkan draft kedua uraian jabatan.
i. Analis menyusun draft akhir hasil analisis jabatan.
j. Reproduksi hasil dan laporan analisis jabatan.
Dalam proses pengumpulan dan pengolahan data dapat dilakukan.
1. Proses pengumpulan data
a. Menetapkan orang-orang atau pemangku jabatan tertentu di dalam suatu unit kerja yang akan diberi kuesioner dan dijadikan sumber informasi.
b. Kepada para pemangku jabatan tersebut diberikan formulir uraian jabatan serta penjelasan mengenai berbagai pertanyaan yang dilakukannya selama ini.
c. Dalam waktu yang telah ditentukan formulir uraian jabatan yang telah diisi oleh responden dikumpulkan, ditelaah dan dilakukan wawancara dengan pejabat yang bersangkutan.
d. Berdasarkan informasi / keterangan dari pejabat dimaksud, analis menggali dan mengumpulkan data serta menyaring, memilih keterangan yang sesuai untuk bahan pengolahan data.
e. Konsultasi dengan Pemimpin Tim Pengarah dari unit yang bersangkutan tentang hasil analisis jabatan yang disusun.
f. Pengetikan hasil analisis jabatan.
2. Proses pengolahan data dan penyusunan hasil.
a. Pengolahan dan penyusunan konsep pertama dilaksanakan oleh para analis setelah menerima informasi atau data dari pejabat yang dianalisis.
b. Hasil penyusunan konsep oleh para analis tingkat pertama dikonsultasikan dengan para penyelia/pengarah dari masing-masing unit kerja.
c. Berdasarkan hasil konsultasi dengan para penyelia/pengarah para analis menyiapkan konsep kedua sebagai penyempurnaan, yang selanjutnya diserahkan kepada sekretariat.
Dengan memperhatikan langkah-langkah dalam melakukan analisis jabatan maka penganalisis akan memperoleh hasil yang baik.
5. Prinsip-prinsip Analisis Jabatan
Menurut Moekijat (1987: 49), dalam menganalisis jabatan ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan antara lain:
a. Analisis jabatan harus memberikan semua fakta yang penting yang ada hubungannya dengan jabatan-jabatan. Fakta-fakta mana yang penting tergantung pada tujuan-tujuan untuk apa hasil-hasilnya akan dipergunakan.
b. Analisis harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki. Dalam organisasi-organisasi yang besar, jabatan-jabatan itu tidak statis, sering mengalami perubahan sehingga analisis jabatan merupakan suatu program yang terus-menerus.
c. Analisis jabatan harus dapat menunjukkan unsur-unsur jabatan mana yang paling penting diantara beberapa unsur jabatan dalam tiap jabatan.
d. Analisis jabatan harus dapat memberikan informasi yang teliti dan dapat dipercaya.
Dengan memperhatikan prinsip-prinsip analisis jabatan diharapkan hasil yang diperoleh benar-benar berkualitas dan dapat dipergunakan oleh organisasi dalam melakukan analisis penyusunan perencanaan organisasi dan pegawai.
6. Penggunaan Informasi Analisis Jabatan
Menurut Malayu Hasibuan (2002: 31), manfaat analisis jabatan diantaranya:
a. Perekrutan dan seleksi (Recruitmen and Selection)
Analisis jabatan memberikan informasi tentang uraian jabatan dan syarat-syarat pegawai yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Isi spesifikasi dipergunakan menjadi dasar seleksi untuk memutuskan jenis orang yang perlu direkrut dan diangkat.
b. Kompensasi (Compensation)
Informasi analisis jabatan memberikan pemahaman yang jelas tentang latar belakang (pendidikan, usia, pengalaman, dll) orang yang akan menduduki jabatan itu sehingga organisasi dapat menentukan gajinya.
c. Evaluasi Jabatan
Informasi analisis jabatan memberikan pemahaman yang jelas mengenai berat/ringannya pekerjaan, besar/kecilnya resiko yang dihadapi pekerja, sulit/mudahnya mendapatkan pegawai. Dengan demikian, organisasi dapat menetapkan gaji pada posisi jabatan tersebut.
d. Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal)
Penilaian prestasi kerja merupakan upaya membandingkan prestasi aktual pegawai dengan prestasi kerja yang diharapkan darinya. Untuk menentukan apakah suatu pekerjaan bisa dikerjakan atau diselesaikan dengan baik maka uraian jabatan akan sangat membantu dalam penentuan sasaran pekerjaannya.
e. Latihan (Training)
Informasi analisis jabatan digunakan untuk merangsang program latihan dan pengembangan. Uraian jabatan, perlengkapan dan jenis ketrampilan pegawai digunakan bahan pembantu dalam pengembangan program-program latihan.
f. Promosi dan Pemindahan
Informasi analisis jabatan akan digunakan untuk membantu menentukan promosi ataupun kepindahan pegawai.
g. Organisasi
Informasi jabatan yang diperoleh dari analisis jabatan seringkali memberikan petunjuk bahwa organisasi yang ada perlu diperbaiki.
h. Pemerkayaan pekerjaan (Job Enrichment)
Informasi analisis jabatan dapat dipergunakan untuk memperkaya pekerjaan pada suatu jabatan tertentu.
i. Penyederhanaan Pekerjaan (Work Simplification)
Informasi analisis jabatan digunakan juga untuk penyederhanaan atau spesialisasi pekerjaan. Dengan perkembangan organisasi dan spesifikasi yang mendalam mengakibatkan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dalam suatu jabatan semakin terspesialisasi.
j. Penempatan (Placement)
Informasi analisis jabatan digunakan untuk menempatkan para pegawai pada pekerjaan-pekerjaan yang sesuai dengan ketrampilan agar mereka bekerja secara efektif.
k. Peramalan dan Perekrutan
Informasi analisis jabatan digunakan untuk peramalan dan perekrutan pegawai yang akan dibutuhkan organisasi.
l. Orientasi dan Induksi
Informasi analisis jabatan digunakan untuk orientasi dan induksi bagi pegawai baru mengenai sejarah organisasi, hak dan kewajibannya, menginduksi.
7. Kriteria Keberhasilan Teknik Analisis Jabatan
Menurut Sjafri Mangkuprawira (2002: 53) kriteria keberhasilan penggunaan teknik analisis jabatan meliputi beberapa hal berikut:
a. Kehandalan: terjadinya ketaat-asasan antara hasil yang diperoleh dan teknik yang digunakan, termasuk derajat kelengkapan data dan informasi yang terkumpul.
b. Keabsahan (validitas): data dan informasi yang terkumpul komphrehensif, akurat dan tidak bias. Baik pengamat / pewawancara maupun responden tidak memiliki bias yang sangat berarti. Deviasi atau distorsi informasi mendekati nol.
c. Kemamputerimaan: seberapa jauh data dan informasi yang digunakan untuk memperoleh hasil analisis jabatan dapat diterapkan oleh organisasi dan memuaskan pemegang pekerjaan dan jabatan.
d. Efektivitas: alat pengumpulan data dan informasi telah memberi efek positif dalam menganalisis jabatan dan kinerja pemegang pekerjaan dan jabatan. Jenis efektivitas lainnya berupa perbaikan sistem rekruitmen, seleksi calon pegawai, penentuan sistem upah dan gaji. Intinya semua data dan nformasi dapat digunakan untuk menyusun fungsi-fungsi operasional SDM.
8. Petunjuk Teknis Pelaksanaan Analisis Jabatan.
Menurut Musanef (2006: 140) dalam pelaksanaan analisis jabatan harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:
a. Tugas Manajerial
1. Eselon IV (subbag, Subbid, Seksi)
(a) Membagi tugas di lingkungan Subbag/Subbid/Seksi sesuai dengan permasalahan dan pedoman yang berlaku.
(b) Memberikan petunjuk kepada bawahan di lingkungan Subbag/Subbid/Seksi agar dapat melaksanakan tugas dengan baik/agar sesuai rencana dan program kerja yang telah ditetapkan.
(c) Memeriksa hasil kerja bawahan di lingkungan Subbag/Subbid/Seksi dan menilai hasil sebagai bahan pembinaan pegawai.
(d) Membuat laporan kegiatan Subbag/Subbid/Seksi berdasarkan data.
(f) Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh atasan.
2. Eselon III (Bag, Bid, Subdit, Balai)
(a) Menyusun rencana kerja di lingkungan Bag/Bid/Subdit/Balai berdasarkan data, pedoman di lingkungan Bag/Bid/Subdit/Balai sebagai pedoman kerja.
(b) Mendistribusikan tugas kepada bawahan di lingkungan Bag/Bid/Subdit/Balai agar sesuai dengan bidang tugas atau permasalahannya.
(c) Memberi petunjuk kepada kepala Subbag/Subbid/Seksi di lingkungan Bag/Bid/Subdit/Balai agar sesuai dengan bidang tugas atau permasalahannya.
(d) Menyelia pelaksanaan tugas bawahan di lingkungan Bag/Bid/Subdit/Balai baik langsung maupun melalui laporan untuk mengetahui hambatan dan kesesuaian dengan rencana.
(e) Mengevaluasi hasil kerja bawahan di lingkungan Bag/Bid/Subdit/Balai serta menilai hasil sebagai bahan pembinaan pegawai.
(f) Membuat laporan kegiatan Bag/Bid/Subdit/Balai.
(g) Melaksanakan tugas lain yang diberikan atasan.
3. Eselon II (Ro, Pus, Dit, Kanwil)
(a) Menyusun sasaran Ro/Pus/Dit/kanwil sebagai pedoman.
(b) Mengatur dan mendistribusikan tugas di lingkungan Ro/Pus/Dit/kanwil sesuai dengan bidang tugas dan permasalahannya.
(c) Mengkoordinasikan Kabag, Kabid,Kasubdit melalui rapat sesuai dengan arahan langsung agar serasi dan saling mendukung dalam pelaksanaan tugas.
(d) Mengarahkan bawahan di lingkungan Ro/Pus/Dit/kanwil dalam melaksanakan tugas agar sesuai dengan sasaran yang ditetapkan.
(f) Membina pegawai di lingkungan Ro/Pus/Dit/kanwil berdasarkan hasil yang dicapai sebagai bahan pembinaan pegawai.
(g) Menyelia pelaksanaan tugas di lingkungan Ro/Pus/Dit/kanwil baik langsung maupun melalui laporan untuk menyelesaikan hambatan dan upaya lebih lanjut.
(h) Melaporkan kegiatan Ro/Pus/Dit/kanwil berdasarkan data.
(i) Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh atasan.
4. Eselon I (Setjen, Itjen, Ditjen)
(a) Merumuskan sasaran Setjen/Itjen/Ditjen berdasarkan data sebagai pedoman kerja.
(b) Mengarahkan Karo/Kapus/Kadit/Kakanwil di lingkungan Setjen/Itjen/Ditjen sesuai dengan bidang tugasnya.
(c) Membina bawahan di lingkungan Setjen/Itjen/Ditjen berdasarkan data dan ketentuan yang berlaku untuk pembinaan pegawai.
(d) mengkoordinasikan Karo/Kapus/Kadit/kakanwil di lingkungan Setjen/Itjen/Ditjen sesuai dengan tugasnya.
(e) Mengendalikan kegiatan di lingkungan Setjen/Itjen/Ditjen agar sesuai dengan target yang ditetapkan.
(f) Mengatur langkah strategi sasaran dengan yang akan ditetapkan berdasarkan kebijaksanaan pimpinan Departemen dan ketentuan yang berlaku.
(g) Mengevaluasi pelaksanaan sasaran Setjen/Itjen/Ditjen berdasarkan data untuk pengambilan keputusan.
(h) Melaporkan kegiatan Setjen/Itjen/Ditjen berdasarkan data.
(i) Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh atasan.
b. Hasil Kerja
1 Eselon IV meliputi: distribusi tugas, petunjuk, DP-3, laporan.
2. Eselon III meliputi: rencana kegiatan, distribusi tugas, petunjuk, data, laporan.
3. Eselon II meliputi: konsep sasaran, distribusi tugas, koordinasi, arahan, data, binaan bawahan, laporan.
4. Eselon I meliputi: sasaran, arahan, binaan, koordinasi, data, laporan.
c. Pola Tanggung Jawab dan Wewenang
Tanggung Jawab Wewenang
1. Eselon IV
1. Kesesuaian pelaksanaan kegiatan Subbag/Subbid/Seksi dengan rencana dan program kerja 1. Meminta data dan laporan
2. Pembinaan pegawai di lingkungan Subbag/Subbid/Seksi 2. Memotivasi, menegur, menilai dan memberi petunjuk .
3. Menugasi bawahan
2. Eselon III
1. Kesesuaian pelaksanaan kegiatan Bagian/Bidang/Subdit. 1. Meminta data dan laporan
2. Pembinaan pegawai di lingkungan Bagian/Bidang/Subdit 2. Memotivasi, menegur, menilai dan memberi petunjuk .
3. Menugasi bawahan
3. Eselon II
1. Keserasian pelaksanaan kegiatan Biro/Direkorat/Kanwil 1. Meminta data dan laporan
2. Pembinaan bawahan di lingkungan Biro/Direkorat/Kanwil 2. Menugasi bawahan
3. Memotivasi, menegur, menilai dan memberi arahan
4. Eselon I
1. Keserasian pelaksanaan kegiatan Setjen/Itjen/Ditjen 1. Meminta data dan laporan
2. Pembinaan bawahan di lingkungan Setjen/Itjen/Ditjen 2. Menugasi bawahan
3. Memotivasi, menegur, menilai dan memberi arahan.
d. Pola Ikhtisar Jabatan
Eselon IV: Membagi tugas dan memberi petunjuk kepada bawahan di lingkungan Subbag/Subbid/Seksi serta tugas teknik pokok, how, why.
Eselon III: Menyusun rencana, memberi petunjuk dan menyelia kegiatan Bagian/Bidang/Subdit/Balai serta tugas teknik, how, why.
Eselon II : Menyusun sasaran, mengkoordinasikan dan mengarahkan bawahan di lingkungan serta tugas teknik, how, why.
Eselon I : Menyusun sasaran, membina dan mengendalikan bawahan di lingkungan serta tugas teknik, how, why.
9. Output Data Analisis Pekerjaan
Analisis jabatan menghasilkan uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job spesification).
a. Uraian Jabatan (Job Description)
1). Pengertian
(a) Menurut Moekijat (1987: 46), uraian jabatan adalah suatu informasi yang abstrak yang diperoleh dari laporan analisis jabatan.
(b) Menurut Malayu Hasibuan (2002: 33), uraian jabatan adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi.
(c) Menurut Musanef (1996: 114), uraian tugas (job description) adalah gambaran tentang hal ikhwal suatu jabatan yang biasanya memuat informasi mengenai data jabatan dari beberapa karakteristik jabatan.
Dapat disimpulkan bahwa uraian jabatan adalah gambaran mengenai rincian tugas maupun tanggung jawab suatu jabatan tertentu.
2). Susunan Uraian Jabatan
Menurut Malayu Hasibuan (2002: 33), uraian jabatan harus jelas dan persepsinya mudah dipahami serta menguraikan hal-hal berikut:
(a) Identifikasi pekerjaan atau jabatan
Yakni memberikan nama jabatan seperti rektor, dekan, dosen dan kabag administrasi.
(b) Hubungan tugas dan tanggung jawab
Yakni perincian tugas dan tanggung jawab secara nyata diuraikan secara terpisah agar jelas diketahui. Rumusan hubungan hendaknya menunjukkan hubungan antara pejabat dengan orang lain di dalam maupun di luar organisasi.
(c) Standar wewenang dan pekerjaan
Yakni kewenangan dan prestasi yang harus dicapai oleh setiap pejabat harus jelas.
(d) Syarat kerja harus diuraikan dengan jelas
Seperti alat-alat, mesin-mesin dan bahan baku yang akan dipergunakan untuk melakukan pekerjaan tersebut.
(e) Ringkasan pekerjaan atau jabatan
Hendaknya menguraikan bentuk umum pekerjaan dengan hanya mencantumkan fungsi-fungsi dan aktivitas utama.
(f) Penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atasnya
Yaitu harus dijelaskan jabatan dari mana si petugas dipromosikan dan kemana si petugas akan dipromosikan.
b. Spesifikasi Jabatan (Job Spesification)
1). Pengertian
(a) Menurut Musanef (1996: 115), spesifikasi jabatan adalah gambaran mengenai hal-hal khusus dari suatu jabatan dibandingkan dengan jabatan lain.
(b) Menurut Malayu Hasibuan (2002: 34), spesifikasi jabatan adalah persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten.
Dapat disimpulkan bahwa spesifikasi jabatan merupakan persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan agar ia dapat menjalankan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik.
2). Susunan Spesifikasi Jabatan
Menurut Malayu Hasibuan (2002: 34), spesifikasi jabatan memberikan uraian informasi mengenai hal-hal sebagai berikut:
(a) Tingkat pendidikan
(b) Jenis kelamin
(c) Keadaan fisik
(d) Pengetahuan dan kecakapan
(e) Batas umur
(f) Nikah atau belum
(g) Minat
(h) Emosi dan temperamen
(i) Pengalaman.
C. Penempatan Pegawai
1. Pengertian Penempatan Pegawai
a. Menurut Bedjo Siswanto (1989: 88), penempatan tenaga kerja atau dengan kata lain pegawai adalah suatu proses pemberian tugas dan pekerjaan kepada pegawai yang lulus dalam seleksi untuk dilaksanakan secara kontinuitas dengan wewenang dan tanggung jawab sebesar porsi dan komposisi yang ditetapkan serta mampu mempertanggungjawaban segala resiko dan kemungkinan yang terjadi atas tugas dan pekerjaan, wewenang dan tanggung jawab tersebut.
b. Menurut Burhannudin A. Tayibnapis (1995: 134), penempatan pegawai adalah suatu proses pendayagunaan pegawai dengan menempatkan calon pegawai pada unit kerja yang telah direncanakan menerima tambahan tenaga.
c. Menurut Marihot Tua Efendi Hariandja (2002: 156), penempatan pegawai merupakan proses penugasan atau pengisian jabatan atau penugasan kembali pegawai pada tugas atau jabatan baru atau jabatan yang berbeda.
Dapat disimpulkan bahwa penempatan pegawai adalah menempatkan pegawai yang lulus dalam seleksi pada jabatan yang dibutuhkan maupun menentukan pegawai apakah masih tetap atau tidak ditempatkan pada suatu jabatan tertentu berdasarkan pertimbangan tertentu.
2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penempatan
Dalam pelaksanaan penempatan pegawai Bedjo Siswanto (1989: 88) mengemukakan bahwa faktor yang harus dipertimbangkan dalam penempatan pegawai adalah sebagai berikut:
a. Faktor prestasi akademis
Prestasi akademis yang telah dicapai oleh pegawai selama mengikuti jenjang pendidikan, sebelumnya harus mendapatkan pertimbangan dalam menempatkan di mana pegawai yang bersangkutan harus melaksanakan tugas dan pekerjaan serta mengemban wewenang dan tanggung jawab. Pegawai yang memiliki prestasi akademik yang tinggi harus ditempatkan pada tugas dan pekerjaan yang diperkirakan dia mampu mengembannya.
b. Faktor pengalaman
Pengalaman bekerja pada pekerjaan yang sejenis yang telah dialami sebelumnya, perlu mendapatkan pertimbangan dalam rangka penempatan pegawai. Pengalaman bekerja banyak memberikan kecenderungan bahwa yang bersangkutan memiliki keahlian dan keterampilan kerja yang relatif tinggi. Pengalaman bekerja yang dimiliki oleh seseorang, kadang-kadang lebih dihargai daripada tingkat pendidikan yang menjulang tinggi.
c. Faktor kesehatan fisik dan mental
Faktor ini perlu mendapatkan pertimbangan dalam menempatkan pegawai karena tanpa dipertimbangkan, hal-hal yang dapat merugikan organisasi tidak menutup kemungkinan akan terjadi. Walaupun kurang akurat tingkat kepercayaan terhadap hasil tes kesehatan yang dilakukan, terutama tentang kondisi fisik, namun sepintas lalu dapat dilihat kondisi fisik pegawai yang bersangkutan untuk dipertimbangkan, pada tempat mana pegawai yang bersangkutan diberikan tugas dan pekerjaan yang cocok baginya berdasarkan kondisi fisik yang dimiliki. Melihat kesehatan mental, sebenarnya tak semudah menilai kesehatan fisik, karena untuk menguji kesehatan mental diperlukan dokter khusus yang ahli tentang lingkup tersebut.
d. Faktor status perkawinan
faktor ini juga sebagai bahan pertimbangan dalam menempatkan pegawai yang bersangkutan terutama wanita yang telah berkeluarga. Pegawai wanita yang mempunyai suami perlu mendapatkan pertimbangan apalagi jika sudah mempunyai anak.
e. Faktor usia
dalam rangka menempatkan pegawai, faktor usia pada diri pegawai yang lulus dalam seleksi, perlu mendapatkan pertimbangan untuk menghindarkan rendahnya produktivitas yang dihasilkan oleh pegawai yang bersangkutan.
3. Bentuk-bentuk Penempatan Pegawai
Menurut Marihot (2002: 156), penempatan pegawai dapat berupa penugasan pertama untuk pegawai yang baru direkrut, tetapi dapat juga melalui promosi, pengalihan (transfer) dan penurunan jabatan (demosi) atau bahkan pemutusan hubungan kerja. Sedangkan menurut Sondang P. Siagian (2003: 108) teori manajemen sumber daya manusia yang mutakhir menekankan bahwa penempatan tidak hanya berlaku bagi para pegawai baru akan tetapi berlaku pula bagi para pegawai lama yang mengalami alih tugas dan mutasi. Berarti konsep penempatan mencakup promosi, transfer dan bahkan demosi maupun pemutusan hubungan kerja.
Dari uraian tersebut dapat dikatakan bahwa bentuk-bentuk penempatan pegawai meliputi:
1. Penempatan Pegawai Baru (Calon Pegawai)
Sebelum seorang pegawai ditempatkan maka organisasi harus mensosialisasikan pegawainya pada pekerjaan baru melalui kegiatan orientasi untuk meningkatkan dukungan yang lebih efektif. Orientasi menurut Malayu SP Hasibuan (2003: 180), orientasi artinya memberitahukan kepada pegawai baru tentang hak da kewajiban, tugas dan tanggung jawabnya, peraturan, sejarah dan struktur organisasi serta memperkenalkannya kepada pegawai lama.
Orientasi ini bertujuan agar pegawai baru merasa dirinya diterima dalam lingkungan pekerjaannya sehingga ia tidak canggung lagi untuk mengerjakan tugas-tugasnya. Apabila program orientasi telah dilaksanakan, maka hasil dari program orientasi ini akan dijadikan pertimbangan bagi seorang pegawai baru untuk ditempatkan pada posisinya.
2. Penempatan Pegawai Lama
Penempatan pegawai lama mengandung arti bahwa penempatan tidak hanya berlaku bagi para pegawai baru akan tetapi berlaku pula bagi para pegawai lama yang mengalami alih tugas dan mutasi yang terdiri dari:
a. Promosi
Menurut Sondang P. Siagian (2003: 169) promosi ialah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hierarki jabatan jabatan lebih tinggi dan penghasilannya pun lebih besar pula. Sedangkan menurut Marihot (Marihot, 2002: 157) promosi adalah menaikkan jabatan seseorang ke jabatan lain yang memiliki tanggung jawab lebih besar, gaji lebih besar dan pada level organisasi yang lebih besar. Dapat disimpulkan promosi adalah proses kenaikan jabatan seseorang disertai dengan kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih tinggi.
b. Transfer
Menurut Marihot (2002: 157) transfer adalah pemindahan pegawai dari satu jabatan ke jabatan lain yang memiliki tanggung jawab yang sama, gaji yang sama dan level organisasi yang sama. Sedangkan menurut Veithzal Rivai (2004: 213) transfer terjadi jika seorang pegawai dipindahkan dari satu bidang tugas ke bidang tugas yang lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji, tanggung jawab maupun tingkat strukturalnya. Jadi dapat dikatakan bahwa transfer adalah proses pemindahan pegawai pada kekuasaan dan tanggung jawab yang sama.
c. Penurunan jabatan (demosi)
Menurut Sondang P. Siagian (2003: 172) demosi berarti bahwa seseorang karena berbagai pertimbangan, mengalami penurunan pangkat atau jabatan dan penghasilan serta tanggung jawab yang semakin kecil. Sementara menurut Marihot (2002: 157) demosi adalah pemindahan pegawai dari jabatan lain yang memiliki tanggung jawab lebih rendah, gaji lebih rendah dan level organisasi yang lebih rendah. Dapat dikatakan bahwa demosi adalah proses penurunan pangkat seseorang disertai dengan penurunan kekuasaan dan tanggung jawab.
Pada umumnya demosi dikaitkan dengan pengenaan suatu sanksi disiplin karena berbagai alasan seperti:
1. Penilaian negatif oleh atasan karena prestasi kerja yang tidak atau kurang memuaskan.
2. Perilaku pegawai yang disfungsional seperti tingkat kemangkiran yang tinggi.
d. Pemutusan hubungan kerja
Menurut Sondang P. Siagian (2003: 175) pemutusan hubungan kerja adalah apabila ikatan formal antara organisasi selaku pemakai pegawai dan pegawainya terputus. Menurut Marihot (2002: 161) dalam bukunya yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia mengatakan bahwa pemutusan hubungan kerja adalah keadaan yang mungkin terjadi dalam suatu organisasi yang dapat disebabkan oleh berbagai macam alasan. Sehingga pemutusan hubungan kerja dapat diartikan sebagai terputusnya hubungan antara organisasi dengan pegawainya karena suatu alasan. Pemutusan hubungan kerja akan mengakibatkan munculnya aktivitas penempatan pegawai.
Banyak faktor yang menjadi penyebab terjadinya pemutusan hubungan kerja, antara lain:
1. Alasan pribadi pegawai tertentu.
2. Karena pegawai dikenakan sanksi disiplin yang sifatnya berat.
3. Karena faktor ekonomi seperti resesi, depresi atau stagflasi.
4. Karena adanya kebijaksanaan organisasi untuk mengurangi kegiatannya yang pada gilirannya menimbulkan keharusan untuk mengurangi jumlah pegawai yang dibutuhkan oleh organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Bedjo Siswanto. 1989. Manajemen Tenaga Kerja. Bandung: Sinar Baru
Burhannudin A. Tayibnapis. 1995. Administrasi Kepegawaian: Suatu Tinjauan Analitik. Jakarta: PT Pradnya Paramita
Efendi, Marihot Tua. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. Jakarta: PT Gramedia Widiasarana Indonesia
Hasibuan, Malayu. SP.2002.Manajemen Sumber Daya Manusia: Dasar dan Kunci Keberhasilan. Jakarta: Gunung Agung
Mangkuprawira, Sjafri. 2002. Manajemen Sumber Daya Stategik. Jakarta: Ghalia Indonesia
Moekijat. 1987. Manajemen kepegawaian (Personnel Management). Bandung: Alumni
Musanef. 1996. Manajemen Kepegawaian di Indonesia. Jakarta: PT Toko Gunung Agung
Nawawi, Hadari. 1998. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press
Saksono, Slamet. 1997. Administrasi Kepegawaian. Yogyakarta: Kanisius
Siagian, Sondang P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia: Cetakan 10. Jakarta: Bumi Aksara
Sulistiyani, Ambar Teguh, dkk. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep, Teori dan Pengembangan Dalam Konteks Organisasi Publik. Yogyakarta: Graha Ilmu
Syarif, Rusli. 1990. Pedoman Pelaksanaan Analisis Jabatan dan Pemanfaatan Hasilnya. Bandung: Angkasa
Thoha, Miftah. 2007. Manajemen Kepegawaian Sipil di Indonesia. Jakarta: Kencana
Undang-Undang
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 43 Tahun 1999 Tentang Pokok-pokok Kepegawaian
Internet
Santoso, Eddi. 2007. “Birokrasi Semakin Parah”, diakses pada tanggal 16 November 2009 dari http:// www.detiknews.com
3 comments:
makasih ya mba makalahnya...sy ngopy u/ tugas makasih banget
ok silahkan..semoga bermanfaat..:)
Bpk.DR.SULARDI. MM beliau selaku DEPUTI BIDANG BINA PENGADAAN, KEPANGKATAN DAN PENSIUN BKN PUSAT,dan dialah membantu kelulusan saya selama ini,alhamdulillah SK saya tahun ini bisa keluar.Teman teman yg ingin seperti saya silahkan anda hubungi bpk DR.SULARDI.MM Tlp; 0813-4662-6222. Siapa tau beliau mau bantu
Post a Comment